麥肯錫讀后感。

究竟應(yīng)該怎樣寫(xiě)作品讀后感呢？當(dāng)閱讀作者的作品時(shí)，我們的大腦里不斷涌現(xiàn)出各種想法。讀后感是我們與作者、作品之間的交流和溝通，我們多次修改和改進(jìn)，終于呈現(xiàn)出這篇最佳的“麥肯錫讀后感”。

麥肯錫讀后感【篇1】

從大學(xué)時(shí)就久仰麥肯錫大名，麥肯錫3個(gè)字似乎就是職場(chǎng)中專業(yè)、高效、優(yōu)秀的代名詞，作為資深咨詢公司，麥肯錫本身就是一個(gè)傳奇。大紅色的封面一下子就吸引力我，收到書(shū)后迫不及待拜讀起來(lái)，想要叩開(kāi)這個(gè)世界一流公司的大門，學(xué)習(xí)其這么多年成功的經(jīng)驗(yàn)。

作者是曾經(jīng)在麥肯錫工作多年的麥肯錫人，通過(guò)其在麥肯錫工作時(shí)經(jīng)歷和見(jiàn)聞，將一個(gè)個(gè)麥肯錫引以為傲的職場(chǎng)原則與標(biāo)準(zhǔn)生動(dòng)化為活生生的案例，既通俗易懂又印象深刻。讀完本書(shū)，學(xué)到了不少麥肯錫人處理工作的方法與態(tài)度，既然3是麥肯錫的吉祥數(shù)字，那我也選取了3個(gè)讓我印象最深的地方與大家分享。

你與上級(jí)一同搭乘電梯的時(shí)間，即30秒內(nèi)，要向他清楚匯報(bào)工作。這就是《麥肯錫方法》里一個(gè)重要的原則：電梯原則，核心是要在短時(shí)間內(nèi)將復(fù)雜的問(wèn)題描述清楚。想想在這樣一個(gè)場(chǎng)景下你會(huì)怎么做？30秒，半分鐘，如果沒(méi)有對(duì)所要表達(dá)的內(nèi)容完全的理解，就不可能邏輯清晰、主動(dòng)出擊，將最核心最重要的內(nèi)容告知對(duì)方，甚至尋求后續(xù)的幫助與支持等，在高效的背后，離不開(kāi)專業(yè)性、熟練度的支撐，做到準(zhǔn)確的高效才有意義。

書(shū)中另一處讓我印象深刻的，是麥肯錫項(xiàng)目成員會(huì)不定期召開(kāi)各種頭腦風(fēng)暴會(huì)議，共同分析討論問(wèn)題與解決方法。在處理復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，一個(gè)人的力量與資源畢竟有限，但麥肯錫人才濟(jì)濟(jì)，身邊都是精英高材生，聰明人之間溝通交流，總能時(shí)不時(shí)碰撞出更絢爛的火花，許多難題也隨之迎刃而解了。也許我們的周圍認(rèn)識(shí)的人不一定是頂級(jí)精英，但也不妨礙大家一起集思廣益，取長(zhǎng)補(bǔ)短，一起尋找解決之道。

愛(ài)情重要還是面包重要？選我所愛(ài)還是愛(ài)我所選？好像我們從小到大都會(huì)面臨各種各樣的選擇，看似非黑即白，魚(yú)與熊掌不可兼得，實(shí)則無(wú)論輕易舍棄哪一個(gè)，可能都會(huì)讓情況變得更不好。工作和生活也是一樣的，曾幾何時(shí)，我也是連續(xù)多天加班到深夜的拼命三娘，在家與公司兩點(diǎn)一線地奔波，除了工作根本顧不上其他的，也就是沒(méi)有自己的生活。

后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，拼命工作不是長(zhǎng)久之計(jì)，工作是需要努力，但書(shū)中提醒我們，要聰明工作，而不是辛苦工作。我們的目標(biāo)是將工作完成得更好，而不是壓垮自己，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，給自己放松的時(shí)間，停下來(lái)認(rèn)真思考、享受生活，作文收拾好心情再出發(fā)，總比一昧埋頭苦干，深陷瓶頸而焦頭爛額要強(qiáng)。

條條大路通羅馬，方法有各式各樣，從《麥肯錫方法》中學(xué)習(xí)一個(gè)個(gè)職場(chǎng)的小技巧，倒不如說(shuō)是學(xué)習(xí)麥肯錫人對(duì)待、處理工作的態(tài)度，這個(gè)更讓人受益終生。

麥肯錫讀后感【篇2】

《麥肯錫意識(shí)》是我讀的麥肯錫系列的第二本書(shū)，曾經(jīng)閱讀的《麥肯錫方法》是對(duì)麥肯錫咨詢公司以一個(gè)典型的項(xiàng)目為背景闡述了麥肯錫的咨詢方法，也就是麥肯錫做什么，《麥肯錫意識(shí)》則介紹如何在自己的職業(yè)發(fā)展和組織運(yùn)作中運(yùn)用麥肯錫的各種技術(shù)。

這本書(shū)的內(nèi)容從分析、溝通和管理三個(gè)層面展開(kāi)。其中分析，涉及問(wèn)題構(gòu)建、分析方法的設(shè)計(jì)和收據(jù)收集。溝通，包括結(jié)果的解釋和理念的闡明。管理，涉及團(tuán)隊(duì)管理、客戶管理和自我管理。下面是我對(duì)這幾方面的理解：

一、分析方面，首先要構(gòu)建問(wèn)題，在構(gòu)建問(wèn)題的時(shí)候一定要學(xué)會(huì)解決問(wèn)題的具體框架，也就是解決結(jié)構(gòu)問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有結(jié)構(gòu)，我們的觀點(diǎn)就站不住腳很容易被推翻。利用適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)框架將問(wèn)題簡(jiǎn)化細(xì)分之后就要建立可行的假設(shè)了，麥肯錫強(qiáng)調(diào)以假設(shè)為前提，這不僅可以節(jié)省時(shí)間，也可以更有效地進(jìn)行決策。接下來(lái)就要想辦法證明或證偽假設(shè)了，這個(gè)過(guò)程中既要收集數(shù)據(jù)又要設(shè)計(jì)可行的分析方法。收集數(shù)據(jù)方面，麥肯錫有一套自己的常用工具及嫻熟技巧，包括數(shù)據(jù)的搜索、結(jié)構(gòu)化訪談及知識(shí)管理工具的應(yīng)用，那么如何將海量的事實(shí)數(shù)據(jù)應(yīng)用到結(jié)果分析當(dāng)中呢？麥肯錫注重關(guān)注畫(huà)面，始終朝著最終目標(biāo)前進(jìn)，即以始為終。同時(shí)不要做過(guò)多的無(wú)用功，即無(wú)論個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，時(shí)刻都要明確哪些分析是絕對(duì)必要的，哪些分析是無(wú)足輕重的，要克服過(guò)分關(guān)注細(xì)枝末節(jié)和追求數(shù)據(jù)精度的沖動(dòng)，因?yàn)檫@不僅浪費(fèi)時(shí)間，也浪費(fèi)金錢人力，并且對(duì)闡明結(jié)果可能毫無(wú)幫助。

二、溝通方面，麥肯錫認(rèn)為咨詢并不僅僅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有機(jī)結(jié)合，不只是從客戶的角度去分析問(wèn)題，更重要的是如何將你的觀點(diǎn)、想法組織起來(lái)，通過(guò)分析打動(dòng)客戶、讓客戶認(rèn)可和接受。麥肯錫強(qiáng)調(diào)：如果你的數(shù)據(jù)分析結(jié)果連自己都不能打動(dòng)，那你如何要求客戶認(rèn)可？所以麥肯錫人將數(shù)據(jù)理解比喻為稻殼里挑麥子的過(guò)程，即想盡一切辦法做到去粗取精，剔除所有不相關(guān)的論據(jù)，嚴(yán)格堅(jiān)守80/20原則，即80%的結(jié)論來(lái)源于20%的核心數(shù)據(jù)。另一方面，要想打動(dòng)客戶，也要有好的溝通技巧，時(shí)刻謹(jǐn)記哪些管理模式是適合客戶的，哪些經(jīng)營(yíng)方法是不可行的，只有這樣才能量體裁衣、對(duì)癥下藥，為客戶提出創(chuàng)造利潤(rùn)的好建議。對(duì)于陳述報(bào)告的組織和構(gòu)建，麥肯錫最看重結(jié)構(gòu)清晰、簡(jiǎn)單為妙。最有效的檢驗(yàn)方法為電梯測(cè)驗(yàn)，即正式報(bào)告前顧問(wèn)可以自己做個(gè)測(cè)驗(yàn)，能否在30秒內(nèi)將自己的觀點(diǎn)表達(dá)清楚，如果不能，那么就要進(jìn)一步跟客戶溝通從而修改報(bào)告。因?yàn)橐环葸B自己都思路不清的報(bào)告，客戶肯定也不會(huì)買賬的。

三、管理方面，包括團(tuán)隊(duì)管理、客戶管理和自我管理。團(tuán)隊(duì)管理方面，麥肯錫有一條最明顯的經(jīng)驗(yàn)，就是把團(tuán)隊(duì)的管理看做一項(xiàng)獨(dú)立、明確而重要的工作，還有就是重視人才團(tuán)隊(duì)的選擇、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、隊(duì)員聯(lián)系活動(dòng)和員工個(gè)人發(fā)展。麥肯錫每年都會(huì)投入巨額預(yù)算及大量專職人員負(fù)責(zé)招聘，對(duì)應(yīng)聘者不僅考察外在表現(xiàn)出的能力，還要觀察其潛在能力，同時(shí)求職者專業(yè)、學(xué)歷背景、人際交往能力及經(jīng)驗(yàn)等。麥肯錫同樣重視團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部溝通，在內(nèi)部溝通方面麥肯錫有一條重要的原則就是讓信息流動(dòng)起來(lái),多舉辦工作之外的聯(lián)系活動(dòng)以保持團(tuán)隊(duì)的士氣和凝聚力。為提升員工的個(gè)人能力，麥肯錫針對(duì)不同職級(jí)員工有不同的考核評(píng)估方法，為員工提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展平臺(tái)?？蛻艄芾矸矫?，麥肯錫主張首先通過(guò)已有的關(guān)系來(lái)贏得客戶新的商業(yè)機(jī)會(huì)，然后讓客戶參與到項(xiàng)目中來(lái)，項(xiàng)目結(jié)束后鞏固客戶關(guān)系，以贏取更多新的機(jī)會(huì)與客戶。自我管理方面，對(duì)不同的人有著不同的含義。眾多麥肯錫校友都認(rèn)為職業(yè)生活與個(gè)人生活其實(shí)并不矛盾，關(guān)鍵是如何去協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系。職業(yè)生活上，找到自己的導(dǎo)師，要一步一個(gè)腳印地走，先把該做的事做好，再做想做的事，積極進(jìn)取努力發(fā)展。個(gè)人生活方面，不要因?yàn)楣ぷ鲝?qiáng)度大、工作時(shí)間長(zhǎng)而迷茫，如果還想要有自己的生活，就為自己定一些規(guī)矩，懂得為家庭分擔(dān)責(zé)任，該休息、該娛樂(lè)、該陪伴家人的時(shí)候一定要做到。

《麥肯錫意識(shí)》介紹的解決問(wèn)題流程和決策程序，以麥肯錫取得巨大成功的方法為基礎(chǔ)，依照麥肯錫校友后來(lái)職業(yè)生涯中的經(jīng)驗(yàn)，教會(huì)我們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦校瑢?shí)施這種流程所需要的管理技術(shù)，使我們的管理得到更進(jìn)一步的提升。

麥肯錫讀后感【篇3】

最近在家讀了不少書(shū)，很多章節(jié)里都提到了麥肯錫公司。由于工作性質(zhì)的關(guān)系，和咨詢類的公司并沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)，但并不影響這家大名鼎鼎的公司時(shí)常被同事及客戶提起。

麥肯錫公司創(chuàng)建于1926年，創(chuàng)始人為美國(guó)芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授詹姆斯·麥肯錫。從成立以來(lái)，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)接觸人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。

其實(shí)一位麥肯錫人的平均在職時(shí)間只有3-5年，但并不影響每一個(gè)離開(kāi)的人都打上了麥肯錫的印記。作為咨詢業(yè)的翹楚，麥肯錫公司獨(dú)特的培養(yǎng)方式也成功為社會(huì)輸送了大量?jī)?yōu)秀的人才。

麥肯錫的員工幾乎都來(lái)自于全球最頂尖的大學(xué)，這些精英們是如何在繁忙的工作中還堅(jiān)持讀書(shū)呢？也許，這本書(shū)給出了答案?！尔溈襄a精英高效閱讀法》。

《麥肯錫高效閱讀法》作者作者赤羽雄二曾在麥肯錫公司工作14年，創(chuàng)辦了麥肯錫韓國(guó)分公司。作為一名咨詢師，他在工作中經(jīng)常會(huì)遇到各種領(lǐng)域的知識(shí)，無(wú)論工作多么繁忙，他也會(huì)堅(jiān)持每個(gè)月至少讀10本書(shū)，為了能夠在繁忙的工作中保證閱讀時(shí)間和效率，他總結(jié)了一套獨(dú)創(chuàng)的讀書(shū)技巧。從選書(shū)到規(guī)劃閱讀時(shí)間，再到牢記書(shū)中的知識(shí)點(diǎn)、展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)，每天用30分鐘的時(shí)間，吸收書(shū)中的知識(shí)，提升讀書(shū)的價(jià)值，不斷提升自身的能力。

麥肯錫讀后感【篇4】

這本書(shū)的作者讓我理解了為什么有的人能夠成功。他的閱讀量太大了吧，簡(jiǎn)直贏在了起跑線上。在大學(xué)以前基本就看完了所有值得看的經(jīng)典虛擬小說(shuō)，成年后不用再費(fèi)時(shí)間去讀這些了，而閱讀經(jīng)典小說(shuō)的經(jīng)驗(yàn)可以讓他形成很好的同理心，在日后的工作中潛移默化的為情商和溝通打好了基礎(chǔ)。

這個(gè)人以前上學(xué)的時(shí)候可以做到每三天一本書(shū)，還能夠上最好的大學(xué)，真的是自律。人家能夠總結(jié)出這些方法也是因?yàn)樵谀昙o(jì)輕輕的時(shí)候已經(jīng)有了很多試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，年輕時(shí)候的三四年也就過(guò)去了，但是放在工作后，三四年的試錯(cuò)成本很大，一步錯(cuò)步步錯(cuò)。

1.想一想自己5年內(nèi)的目標(biāo)；

2.根據(jù)目標(biāo)設(shè)定關(guān)心的主題和領(lǐng)域；

3.帶著問(wèn)題找到相關(guān)的書(shū)籍閱讀，有了問(wèn)題后遇到相關(guān)書(shū)籍自然會(huì)更加敏感；

4.谷歌資訊這類的根據(jù)主題推送的服務(wù)可以訂閱；

5.快速定個(gè)目標(biāo)——修改目標(biāo)，閱讀相關(guān)書(shū)籍，咨詢專業(yè)人士——繼續(xù)修改方案，迭代——實(shí)踐，反饋，迭代方案/假說(shuō)。

這本書(shū)的作者積累了大量的閱讀經(jīng)驗(yàn)，所以速度非常的快。一般人需要一定的時(shí)間和閱讀經(jīng)驗(yàn)的積累才能達(dá)到他說(shuō)的1到2個(gè)小時(shí)內(nèi)讀完普通的商業(yè)書(shū)籍的速度。一般人沒(méi)有這個(gè)快速理解的能力，所以就算想快，也達(dá)不到這個(gè)速度。但是確實(shí)是這樣，讀書(shū)不求甚解，先大略看一遍，再回頭來(lái)看看高亮部分的地方，可能第二次就理解了。如果真的很有幫助的書(shū)，隔一陣子可以重新看一遍，那速度就比第一次快很多了。一本書(shū)拖長(zhǎng)了會(huì)壓力很大，也看了后面忘記前面，效果不佳。

麥肯錫讀后感【篇5】

整本書(shū)都不錯(cuò)，麥肯錫工作法跟系統(tǒng)，也很全面。這可能是它成功的原因。做任何事情一定要善于總結(jié)記錄，過(guò)去的每一個(gè)靈感和經(jīng)驗(yàn)都有可能成為工作方法合集。

總結(jié)無(wú)數(shù)個(gè)公司失敗的原因，作者發(fā)現(xiàn)：

老板們的才智是超群的，失敗的根源在執(zhí)行力上。就像康柏的董事會(huì)主席本杰明·羅森說(shuō)的：“我們的戰(zhàn)略無(wú)懈可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個(gè)公司更有效率?！?p>二八法則

盡可能地避免用80%的時(shí)間處理20%的瑣事，而要用20%的時(shí)間完成80%的重要工作，然后用剩余80%的時(shí)間創(chuàng)造更多的成就

一個(gè)人的能力不是指他用大量的時(shí)間去做一件出人意料的事情，相反，是能在最短的時(shí)間內(nèi)，做出最容易的事情。

在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，努力做好自己分內(nèi)的事，不要試圖將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作都一人包辦了。

第一，你不可能把所有的工作都一個(gè)人干完。

第二，即使你做到了一次，也會(huì)讓周圍的人對(duì)你產(chǎn)生不切實(shí)際的想法。

第三，這種期望對(duì)你的壓力非常大，如果你不能滿足大家的期望，那你就在他們中間喪失了信譽(yù)，再想挽回就很難了。

自問(wèn)40題:

（1）已經(jīng)制訂的目標(biāo)，包括遠(yuǎn)期、中期和近期的目標(biāo)，它們是否可行？

（2）下周的工作是否已經(jīng)明確？

（3）每天開(kāi)始工作前，是否安排好了一天工作的次序？

（4）在安排工作的次序時(shí)，是以事情的重要程度來(lái)排序的，還是以事情的緊迫性來(lái)排序的？

（5）在工作過(guò)程中，注意力是集中于目標(biāo)還是集中于過(guò)程？自我評(píng)定是以績(jī)效為依據(jù)還是以工作量為依據(jù)？

（6）在工作效率最高時(shí)，是否在做重要的事？

（7）為了遠(yuǎn)期、中期以及近期的目標(biāo)，今天能做些什么？

（8）是否每天都能有點(diǎn)兒時(shí)間做做規(guī)劃，同時(shí)思考一下工作上的問(wèn)題？

（9）上下班的時(shí)間是否被很好地利用？

（10）為了避免下午打瞌睡，午餐時(shí)是否有意減少進(jìn)餐？

（11）休閑時(shí)，是否讓自己充分放松，以便當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時(shí)能及時(shí)應(yīng)對(duì)？

（12）是否將工作盡可能地授權(quán)他人去完成？

（13）對(duì)于富有挑戰(zhàn)性的以及例行性的工作，是否常常授權(quán)他人完成？

（14）當(dāng)授權(quán)他人工作時(shí)，是否依據(jù)“權(quán)責(zé)相稱”的原則？

（15）對(duì)于下屬感到困難或不耐煩的工作，是否組織他們做“反授權(quán)”？

（16）在工作中是否充分調(diào)動(dòng)部屬協(xié)助自己，使自己能比較輕松地把握時(shí)間，同時(shí)又不至于浪費(fèi)部屬的時(shí)間？

（17）在辦公桌上是否不擺放無(wú)關(guān)的資料以及報(bào)刊，不使它們占用自己的時(shí)間？

（18）與客戶溝通時(shí)，是否采用電話或親自拜訪的方式，而只有在特殊情況下才采用書(shū)面的形式？

（19）除了特殊情況，是否在下班后不再考慮工作的事？

（20）如果臨時(shí)需要加班，并且可以自由選擇時(shí)間，是選擇提前上班，還是推遲下班？

（21）一些小的決策能否在短時(shí)間內(nèi)迅速做出？

（22）當(dāng)獲得關(guān)鍵性的資料時(shí)，能否在第一時(shí)間制訂決策？

（23）對(duì)時(shí)常有可能出現(xiàn)的工作或精神危機(jī)，能否保持警覺(jué)和防范措施？

（24）是否為自己和員工制訂工作時(shí)間表，規(guī)定完成的時(shí)間？

（25）對(duì)于近期沒(méi)有意義的工作或例行活動(dòng)，是否加以拒絕？

（26）是否習(xí)慣在口袋或書(shū)包中放一些書(shū)籍或資料，利用排隊(duì)等候或乘車乘機(jī)的空閑時(shí)間進(jìn)行處理？

（27）有許多問(wèn)題需要解決時(shí)，是否按照“二八法則”（即只集中精力處理20%的重要問(wèn)題，而不受80%的不重要的問(wèn)題所困擾）來(lái)應(yīng)對(duì)？

（28）對(duì)于時(shí)間能否有效把握？自己的行動(dòng)是自己做主還是要看周圍環(huán)境？還是要看其他人的優(yōu)先次序進(jìn)行？

（29）是否一次就能將事情做好？

（30）對(duì)于一些常見(jiàn)的干擾如電話、來(lái)客和會(huì)議等，能否設(shè)法避免，不使其打擾自己的工作？

（31）是否更關(guān)注當(dāng)下，而不是沉溺過(guò)去，或者擔(dān)心未來(lái)？

（32）“時(shí)間就是金錢”這句話是否總是念念不忘？

（33）是否安排時(shí)間為下屬做培訓(xùn)？或幫助他們尋找這樣的機(jī)會(huì)？

（34）在打電話前是否考慮好說(shuō)什么？是否把要打的電話集中起來(lái)打，而不是隨意想起什么說(shuō)什么，把最重要的事情忘記？

（35）是否熟練掌握計(jì)算機(jī)技術(shù)？

（36）是否將自己的工作環(huán)境封閉起來(lái)，以避免外界的干擾？

（37）一天的工作結(jié)束后，是否總結(jié)一下得失并找出補(bǔ)救的辦法？

（38）在準(zhǔn)備會(huì)議時(shí)，是否考慮一下有沒(méi)有比開(kāi)會(huì)更好的辦法來(lái)解決問(wèn)題？

（39）是否注意講話的時(shí)間和方式，以盡量少耽誤大家的時(shí)間，避免空談。

（40）是否注意檢討自己對(duì)時(shí)間的支配方式，以避免浪費(fèi)時(shí)間？

以上問(wèn)題看起來(lái)很細(xì)致也很瑣碎，但如果你認(rèn)真看后發(fā)現(xiàn)自己對(duì)每個(gè)問(wèn)題的答案都是令人滿意的，那么你就是個(gè)善于規(guī)劃自己的人，你對(duì)工作對(duì)生活的規(guī)劃一定是完善的。按照你的規(guī)劃行事，一定會(huì)有個(gè)美好的前景。

社會(huì)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家肯尼士·包汀認(rèn)為，在社會(huì)系統(tǒng)中，知識(shí)比資料更重要。資料是知識(shí)的來(lái)源，而知識(shí)不僅僅是資料，它是從資料中篩選出來(lái)的。

麥肯錫讀后感【篇6】

對(duì)于管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌Cartier一樣。沒(méi)有哪一家咨詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰(zhàn)略思想庫(kù)培養(yǎng)了許多世界上最出色的管理思想家和商界領(lǐng)袖。

像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊這樣的商界巨子，正是在麥肯錫培養(yǎng)了自己像激光般犀利的邏輯和敏銳性。而IBM的盧·戈斯特納、美國(guó)運(yùn)通的哈韋·葛魯伯這樣的企業(yè)巨擘，則把他們?cè)邴溈襄a學(xué)到的戰(zhàn)略思維用于經(jīng)營(yíng)這些世界級(jí)公司的實(shí)踐。

《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護(hù)的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問(wèn)一樣思考的工具。在這本書(shū)中，原麥肯錫分析專家埃森·拉塞爾提供給大家一套強(qiáng)有力的方法，哪怕是最為復(fù)雜的商業(yè)問(wèn)題，在這套方法面前也會(huì)迎刃而解。

這是一套你可以在任何組織中運(yùn)用的方法。

在總結(jié)自己在麥肯錫第一線工作數(shù)年的經(jīng)驗(yàn)并大量采訪現(xiàn)在以及過(guò)去的麥肯錫咨詢顧問(wèn)的基礎(chǔ)上，拉塞爾帶你走進(jìn)了一個(gè)天地，以便讓你弄明白，在日常的生活中，如何才能從麥肯錫經(jīng)嚴(yán)格錘練總結(jié)出來(lái)的管理分析技巧中獲益。一旦你走進(jìn)麥肯錫的世界，你就會(huì)學(xué)到這樣一些內(nèi)在的秘訣：

●80/20規(guī)則——這是提示管理咨詢真諦的最也不起的規(guī)則之一。

●“電梯測(cè)試”——讓你明白為什么最好在30秒甚至更短的時(shí)間里把自己的主意概括出來(lái)。

●為什么問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題。

●蜀定你的前提，這是把你由問(wèn)題引向解決方案的路線圖。

●成功地進(jìn)行收集信息的談話的7個(gè)要訣。

●為你的情況說(shuō)明“預(yù)先布線”以確保成功的秘密。

●高效溝通的3個(gè)構(gòu)成要素。

●如何應(yīng)付“討債鬼”似的團(tuán)隊(duì)成員或難以打交道的同事。

●如何讓整個(gè)企業(yè)接受你的方案。

在《麥肯錫方法》一書(shū)中，拉塞爾帶你走進(jìn)了麥肯錫的新兵訓(xùn)練營(yíng)，這樣你就可以成為你自己的“咨詢顧問(wèn)”，從而捕捉到無(wú)堅(jiān)不摧的解決方案去對(duì)付棘手的商業(yè)問(wèn)題。無(wú)論你是試圖應(yīng)付復(fù)雜戰(zhàn)略問(wèn)題的高級(jí)主管、經(jīng)理人員或企業(yè)所有者，還是正在努力提高效率和效益以便在企業(yè)中有所建樹(shù)的商界職員，《麥肯錫方法》都為你提供了富于勇氣而又令人著迷的通向商界成功這路的指導(dǎo)，這條成功這路正決定著今日麥肯錫公司的管理思想的方向。

麥肯錫讀后感【篇7】

書(shū)中作者特別強(qiáng)調(diào)了選擇情緒的重要性，為此，作者還把情緒分為好情緒和壞情緒。我個(gè)人認(rèn)為情緒無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵在于你能否進(jìn)行選擇，如果你能選擇情緒，我們根據(jù)ABC理論，就可得知，其實(shí)那證明能夠校正自己的思維方式，這是一個(gè)人和外部世界交流的信息編碼方式，能夠改變思維方式，其實(shí)就是和外部世界多了一種信息溝通的方式，這是最重要的。

思維方式?jīng)Q定了內(nèi)在世界的豐富情況。當(dāng)然，如果一定要把負(fù)面情緒分為好、壞兩類，我認(rèn)為能夠和具體事件關(guān)聯(lián)并且能成為改變動(dòng)力的負(fù)面情緒可以稱為好的負(fù)面情緒，反之，則稱為壞的負(fù)面情緒，比如無(wú)緣無(wú)故的情緒低落就屬于壞的負(fù)面情緒。

這一部分我不認(rèn)同作者的觀點(diǎn)，也許是因?yàn)榉g的原因。作者在書(shū)中還強(qiáng)調(diào)了將“必須”型思維改成“愿望”型思維的重要性，我不得不提醒部門內(nèi)的同事，要從自身實(shí)際情況出發(fā)來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。

很多精英之所以會(huì)成為精英，正是因?yàn)椤氨仨殹毙退季S的原因，如果你還不是精英，建議還是先用“必須”型思維，這是我和作者分歧的地方。當(dāng)然，“必須”型思維確實(shí)有不足的地方，這種思維往往將結(jié)果當(dāng)成最重要的，造成我們會(huì)違背客觀規(guī)律去追求想要的結(jié)果。

“愿望”型思維也有不足的地方，這種思維常常會(huì)給我們借口，讓我們難以達(dá)成目標(biāo)。所以，當(dāng)我們還沒(méi)有養(yǎng)成“必須”型思維時(shí)，建議先培養(yǎng)“必須”型思維，待這種思維成為習(xí)慣時(shí)，再努力去克服它帶來(lái)的負(fù)面影響。

這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)矛盾，其實(shí)不然。就像要求你在體制內(nèi)工作，要求你有離開(kāi)體制的能力一樣，好像矛盾其實(shí)不矛盾。習(xí)近平總書(shū)記說(shuō)的一段話，我覺(jué)得特別好，也和本書(shū)的內(nèi)容相契合，引用來(lái)和大家共勉：”遇到了困難，不要埋怨自己，不要指責(zé)他人，不要失去信心，不要逃避責(zé)任”。文：凌威