阿米巴經(jīng)營讀后感。

閱讀完該作品后，我內(nèi)心久久無法平復(fù)。書寫讀后感能夠幫助我們更好地認(rèn)識(shí)并理解周圍的人和事物，下面是幼兒教師教育網(wǎng)的編輯為大家整理的“阿米巴經(jīng)營讀后感”，希望這些資源能對(duì)你有所幫助和借鑒！

阿米巴經(jīng)營讀后感 篇1

《阿米巴經(jīng)營》閱讀完成以后，我知道了學(xué)***收別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是多么的重要，只要讓自己“站在巨人的肩膀”，才能夠達(dá)到更高的成功。為了避免自己盲目探索，依靠自己的努力，我們可以走很多彎路。如果我們學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，我們就能有效地學(xué)習(xí)，迅速地積累過去的經(jīng)驗(yàn)和智慧。

我之前不知道《阿米巴經(jīng)營》這本書，也沒有做過管理工作。然而，從自己周邊的工作環(huán)境來看，基層員工看不到他們自己的工作效率與公司整體商業(yè)利益的好壞關(guān)系，所以他們工作永遠(yuǎn)無法自主地去做，需要公司給予他們分配工作。

企業(yè)主責(zé)怪員工缺乏主人翁意識(shí)和奉獻(xiàn)精神。工作人員認(rèn)為工作太枯燥乏味，沒有歸屬感和成就感。這就是企業(yè)與員工的關(guān)系，所以這個(gè)企業(yè)的員工流失率很高。

仔細(xì)閱讀《阿米巴經(jīng)營》我終于明白，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中一個(gè)不可分割的部分，只要給予每一個(gè)員工一個(gè)營收的責(zé)任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情。

公司的發(fā)展靠什么？事實(shí)上，我們所有人都知道，公司的發(fā)展，不完全依靠高級(jí)管理層的遠(yuǎn)見卓識(shí)，更加是依靠每一位員工的日常努力積累，只要讓每一個(gè)員工發(fā)揮熱情與能動(dòng)性，企業(yè)才能夠真正的強(qiáng)大。

阿米巴經(jīng)營讀后感 篇2

《阿米巴經(jīng)營》讀后感一

我從事管理工作兩年了，但我真的了解什么是管理。我想只是從現(xiàn)在開始。因?yàn)橛鲆娏说臼⒑头蛳壬@位頗具傳奇色彩的日本實(shí)業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時(shí)給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>

首先談?wù)劙⒚装?，阿米巴?shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來?？此品浅：唵蔚纳铮珡闹形腋形蛑辽畹氖牵?.

改變方能適應(yīng);2.生存才是王道。從管理的角度來體會(huì)這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會(huì)遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會(huì)增加，假如碰到要實(shí)現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會(huì)同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?

很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經(jīng)濟(jì)不景氣，訂單量減少，只會(huì)導(dǎo)致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負(fù)擔(dān)和設(shè)備借貸只會(huì)給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導(dǎo)致預(yù)計(jì)目標(biāo)完成不了。

但如何解決非對(duì)稱增加值問題呢？答案只有一個(gè)：適應(yīng)變化，運(yùn)用管理手段提高工作效率，增加每個(gè)員工單位時(shí)間的附加值，只增加10%-20%的資源。

還有這么一種情況，假如以前需要10個(gè)人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個(gè)人就可以完成，作為一個(gè)企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會(huì)怎么辦?對(duì)，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個(gè)小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴(yán)格禁止他們進(jìn)入生產(chǎn)廠區(qū)。古人云：

小人閑居為不善，的確人一閑下來就會(huì)做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對(duì)于工作是要不得的。所以可以讓員工忙起來，讓他們熱愛自己的工作，因?yàn)橹挥邢矚g才能讓人感覺不那么累。以上是對(duì)改變放能適應(yīng)的**，下面談?wù)勆娌攀峭醯馈?/p>

企業(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達(dá)不到股東們預(yù)計(jì)的目標(biāo)，通俗點(diǎn)講:賺不到錢，結(jié)果只有一個(gè)被淘汰。人類社會(huì)在這一點(diǎn)上的表現(xiàn)還不夠顯著，因?yàn)槲覀冇泻芏喔＠麢C(jī)構(gòu)和慈善機(jī)構(gòu)，但自然界中的生物群體尤為明顯。適者生存是幾百年前達(dá)爾文提出的，現(xiàn)在我們都承認(rèn)了。

作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個(gè)意識(shí)是可怕的，就像跟兄長在一起說道：賺不賺到錢是另外的，能在這個(gè)環(huán)境中生存下來才是當(dāng)務(wù)之急。因此，必須學(xué)習(xí)求生、求變、求變的精神，努力工作。成功總會(huì)向我們招手。

其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ?。阿米巴的機(jī)構(gòu)組建：1.

劃分成小集體，明確職能;2.能應(yīng)對(duì)市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。

阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位;2.

變形蟲之間的定價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)者需要有經(jīng)營理念。變形蟲需要相互信任和尊重。

本文提出了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1。單位時(shí)間核算表；2

管理意識(shí)：所有的企業(yè)，特別是大企業(yè)，很多員工不知道自己每天在做什么，不知道每天工作后為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值，因?yàn)樗麄儗?duì)自己的認(rèn)識(shí)是一個(gè)螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識(shí)，所以阿米巴就特別強(qiáng)調(diào)此項(xiàng)，特別引進(jìn)單位時(shí)間核算表，其計(jì)算公司為：單位時(shí)間附加值=(銷售-經(jīng)營費(fèi)用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標(biāo)從空間上和時(shí)間上細(xì)化到每一天，每一個(gè)阿米巴組織個(gè)體的日完成目標(biāo)，對(duì)于單位時(shí)間核算表的出現(xiàn)，的確讓每個(gè)阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，今天的任務(wù)有沒有完成，同時(shí)也讓管理者很輕松看到當(dāng)前的問題出在什么地方，下步應(yīng)該如何處理。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備經(jīng)營意識(shí)，第一，如何保持每個(gè)阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營哲學(xué)移植到每一個(gè)阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。

再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式熱情能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點(diǎn)是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時(shí)強(qiáng)調(diào)：1.

一流大學(xué)的人才被視為普通大學(xué)的人才。高學(xué)歷人才作為一般學(xué)歷人才。對(duì)背景較深的人員按拒絕原則處理。

可見老先生對(duì)能力這個(gè)東西并不持贊許的態(tài)度。因?yàn)槔舷壬鳛橐粋€(gè)實(shí)業(yè)家，體會(huì)到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：

人格第一，勇氣第二，能力第三。

最后，完結(jié)本次作業(yè)，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認(rèn)識(shí)，如有不對(duì)之處還望見諒，請(qǐng)務(wù)拍磚。送上京瓷公司的經(jīng)營理念：

追求全體員工的物質(zhì)和精神幸福，同時(shí)為人類和社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。感謝各位對(duì)本次作業(yè)的垂憐。

《阿米巴經(jīng)營》讀后感二

此書是日本的經(jīng)營之圣，人生之師的稻盛和夫的著作，他用40年時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。京瓷公司和第二電電。這兩家財(cái)富500強(qiáng)公司誕生的關(guān)鍵在于稻盛和夫的經(jīng)營理念和實(shí)踐學(xué)習(xí)。

什么是商業(yè)哲學(xué)？它涉及人的內(nèi)心、人的意識(shí)和存在、人的思想和行為與人的結(jié)果的關(guān)系、人與企業(yè)的精神規(guī)范、企業(yè)管理的辯證法。在我看來就說的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化包含了企業(yè)精神層面的、制度層面、行為及物質(zhì)層面。

每個(gè)企業(yè)都有自己的經(jīng)營理念，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

實(shí)際上，稻盛和夫的管理哲學(xué)就是人的哲學(xué)，它被引入到企業(yè)中，

做人何為正確作為公司經(jīng)營的原則，以此為依據(jù)對(duì)所有事情做出判斷。

正確的：公平、正義、勇氣、誠實(shí)、耐心、努力、善良、關(guān)心、謙虛、友愛等。這是全球通用的普遍價(jià)值觀。因此，企業(yè)可以走向世界，成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。

經(jīng)營理念：追求全體員工的物質(zhì)和精神幸福，同時(shí)為人類和社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

另外，它是實(shí)踐性學(xué)習(xí)，是企業(yè)經(jīng)營時(shí)的實(shí)際管理技術(shù)和具體操作方法。就如本書里講的把企業(yè)分成小的經(jīng)營單位。

《阿米巴經(jīng)營》這本書表面看是講技戰(zhàn)術(shù)的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)。

變形蟲行動(dòng)的三個(gè)目的是：1。建立于市場接軌的部門會(huì)計(jì)制度。培養(yǎng)具有操作意識(shí)的人才。實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。

第一個(gè)非常強(qiáng)大。該公司的月刊是由一家廣告公司制作的。由于第三期的印刷問題，我拒絕接受，也拒絕付款。如果同樣的事情發(fā)生在公司內(nèi)部？如果廣告公司是內(nèi)部部門，只有公司會(huì)付錢。

員工工作時(shí)出現(xiàn)了差錯(cuò)，辦砸了事，同樣是公司買單。每個(gè)小單位都沒有次品，都合格，公司整體產(chǎn)品就是合格的。

這種方法比績效考核更進(jìn)一步，每個(gè)阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時(shí)調(diào)整，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)，也就培養(yǎng)了大量的有經(jīng)營意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在無論大公司，小公司，都會(huì)遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經(jīng)營權(quán)也是一種激勵(lì)。

第三條，全員參與。實(shí)際上是激活了神經(jīng)末梢，如何激勵(lì)員工，可以說是每一個(gè)老板鬧心的事。

小結(jié)一下，其實(shí)是做了三件事情：績效更績效人才培養(yǎng)員工激勵(lì)

另外重要經(jīng)營手法：

1、時(shí)刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織

2、定價(jià)公平、公正

3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則

4、讓德才兼?zhèn)?，?duì)工作充滿熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)

5、不斷從外部引進(jìn)能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>

6、根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能

7、單位時(shí)間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時(shí)間就會(huì)減少，接受支援部門的總時(shí)間就會(huì)增加。整體上是有效地利用了時(shí)間。

8、一一對(duì)應(yīng)原則：物資和票據(jù)一一對(duì)應(yīng)

9、雙重確認(rèn)原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標(biāo)

11、肌肉型經(jīng)營原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。

12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則

制定年度目標(biāo)分解月度目標(biāo)，通過確定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃等，都和我們現(xiàn)在推進(jìn)的績效管理不謀而合。

總結(jié)：1、經(jīng)營哲學(xué)先行(企業(yè)文化的貫穿)

2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)了：靈活應(yīng)對(duì)市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵(lì)、成本控制等。

《阿米巴經(jīng)營》讀后感三

今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫**的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的ceo。我很奇怪日航為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任。

簡單了解之后，便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大經(jīng)營之圣(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后說：只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生。 稻盛和夫這里說的經(jīng)營真諦，就是阿米巴經(jīng)營的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。

憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。

綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?

又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。 其實(shí)在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個(gè)目的，。

京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)阿米巴小組構(gòu)成。每一個(gè)阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。

每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。

這樣一個(gè)訂單來了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組(項(xiàng)目組)，由這個(gè)小組獨(dú)立開發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。這個(gè)過程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。

員工的多能性，是阿米巴組織的基礎(chǔ)。阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線，減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組。

考核指標(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以單位時(shí)間核算這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。

我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始，我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來經(jīng)營。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，長遠(yuǎn)經(jīng)營的意識(shí)。

由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對(duì)此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的經(jīng)營訣竅。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。

其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是作為京瓷何謂正確?，更不是作為經(jīng)營者的我個(gè)人何謂正確?，而是作為人何謂正確?。

因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。

的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對(duì)此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂，真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。

阿米巴經(jīng)營讀后感 篇3

近年來，為應(yīng)對(duì)***市場開放危機(jī)，我們大力實(shí)施***發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)***體制建設(shè)。短短幾年，***的創(chuàng)新與變革，開辟了一條由***企業(yè)向現(xiàn)代商業(yè)流通連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路。***公司更是從改革機(jī)構(gòu)組織和進(jìn)行“三項(xiàng)制度”改革入手，對(duì)原有市縣公司進(jìn)行連鎖化改造，將縣級(jí)分公司打造成縣區(qū)中心店，實(shí)行扁平化管理，不斷劃小經(jīng)營單元，按照“阿米巴”經(jīng)營模式，逐步將各個(gè)xx建設(shè)成為能夠獨(dú)立經(jīng)營、創(chuàng)新營銷、獨(dú)立核算的市場主體。

通過閱讀《阿米巴經(jīng)營》這本書，發(fā)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的目的是：一是確立與市場掛鉤的部門核算制度；二是培養(yǎng)具有管理意識(shí)的人才；三是實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。

對(duì)比這三個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，我發(fā)現(xiàn)它們非常適合我國鹽業(yè)企業(yè)目前的經(jīng)營狀況。扁平化管理的連鎖店體系構(gòu)成單一的核算單元；通過覆蓋全省的xx個(gè)崗位，可培養(yǎng)出一大批管理人才；通過市場化運(yùn)作，改變國有企業(yè)傳統(tǒng)的僵化機(jī)制，讓全體員共參與經(jīng)營，共享改革發(fā)展成果。

我們都知道蜥蜴可以根據(jù)外部環(huán)境的不同顏色改變自己的顏色，從而滿足生存和狩獵的需要。而阿米巴就是一種變形蟲，可以根據(jù)需要改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。從這里可以看出，改變方能適應(yīng)、生存才是王道。

從管理的角度，我們可以理解這兩個(gè)問題。大企業(yè)、小部門都會(huì)遇到這樣的問題。隨著鹽業(yè)體制改革的臨近，我國傳統(tǒng)的鹽業(yè)批發(fā)企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須進(jìn)行一些突破和變革。只有改變，才能適應(yīng)，才能運(yùn)用管理手段提高工作效率。

因此，有必要學(xué)習(xí)變形蟲生存、變化、變化的精神，努力奮斗。成功總會(huì)向我們招手。

通過我們的實(shí)踐以及外出考察學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前我們推行“阿米巴”經(jīng)營一是可進(jìn)一步推動(dòng)思想解放，助推機(jī)制改革。思想指導(dǎo)行動(dòng)，精神決定干勁。通過建立小企業(yè)主體，實(shí)行獨(dú)立核算，可以有效打破傳統(tǒng)的大鍋飯，實(shí)現(xiàn)市場化的分配機(jī)制，將行政監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)監(jiān)管。

二是“阿米巴”經(jīng)營模式進(jìn)一步劃小了經(jīng)營單元，確定了單個(gè)經(jīng)營主體的核算制度。通過確立單位時(shí)間、單位指標(biāo)任務(wù)等kpi考核指標(biāo)，進(jìn)一步明確了職責(zé)，實(shí)實(shí)在在的落實(shí)了店長負(fù)責(zé)制，使xx可以在一定程度上隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，成為能適應(yīng)市場變化的靈活組織，從而徹底檢驗(yàn)工作效率，將“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營原則在企業(yè)內(nèi)部得到徹底貫徹。三是“阿米巴”經(jīng)營模式進(jìn)一步為我們***企業(yè)培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識(shí)的人才。

將經(jīng)營權(quán)下放后，各個(gè)門店店長都樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出經(jīng)營者的責(zé)任感。這樣一來，大家就會(huì)從作為員工的“被動(dòng)”立場轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場。這種立場的轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營者意識(shí)的開端，于是這些負(fù)責(zé)人中開始不斷涌現(xiàn)出與公司領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的經(jīng)營伙伴。

從我們xx公司干部人才培養(yǎng)的實(shí)踐來看，“要進(jìn)班子先做xx”很好的詮釋了這一要義。四是“阿米巴”經(jīng)營模式有效實(shí)現(xiàn)了全員參與的經(jīng)營。國有企業(yè)大鍋飯，干與不干一個(gè)樣。

這是國有企業(yè)的通病。而通過“阿米巴”模式的改造， 員工將同樣成為該的一個(gè)“阿米巴”，通過“伙伴式經(jīng)營”，每個(gè)員工都能真正落實(shí)“全員營銷”的方針，發(fā)揮出每個(gè)人的積極性和潛在的創(chuàng)造力，把 xx經(jīng)營的有聲有色。

有人會(huì)說，國有企業(yè)改革困難，我們xx企業(yè)改革缺乏有效人才，現(xiàn)有干部職工能力不足。從阿米巴經(jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，至于能力這個(gè)因素老先生的觀點(diǎn)是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時(shí)強(qiáng)調(diào)：

1.一流大學(xué)的人才被視為普通大學(xué)的人才；2.具有高學(xué)歷的人才應(yīng)與具有普通學(xué)歷的人才一樣對(duì)待；3.

有深厚背景的人采取拒絕的原則。正如他所說：個(gè)性第一，勇氣第二，能力第三。

阿米巴經(jīng)營讀后感 篇4

三。提高員工的成本意識(shí)和會(huì)計(jì)意識(shí)；稻盛說，企業(yè)的經(jīng)營無非是一個(gè)如何增加銷售額、降低費(fèi)用的問題，一點(diǎn)也不復(fù)雜。事實(shí)上，經(jīng)營企業(yè)和經(jīng)營家庭是一樣的：

我們經(jīng)營一個(gè)家庭會(huì)根據(jù)工資多少安排各類花銷，要有存款，要處理房子、車子等大項(xiàng)目的投資，要考慮贍養(yǎng)父母，養(yǎng)育子女等問題，家庭出現(xiàn)矛盾也要去解決，能把這些做好，也就具備了做為一個(gè)經(jīng)營者所需要的才能。只有每個(gè)員工具備了經(jīng)營中所具備的成本意識(shí)和核算意識(shí)，企業(yè)才會(huì)是一個(gè)生機(jī)勃勃的團(tuán)體。

四。最根本的是培養(yǎng)人才。人才不是天生的，而是在實(shí)踐過程中，在特殊的環(huán)境中，通過自身的努力和組織的培養(yǎng)而形成的。很多經(jīng)營者都會(huì)說企業(yè)沒有京瓷那么多人才，所以變形蟲經(jīng)營不適合我們，這是錯(cuò)誤的。實(shí)際上在京瓷，很多以前在其它公司只是打雜的員工，都把自己的阿米巴經(jīng)營的紅紅火火，取得很大的成就。

變形蟲的經(jīng)營者通過管理權(quán)和人事權(quán)的下放，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤，而且在試圖增加利潤的過程中培養(yǎng)了正確的思維方式和判斷能力。只有讓每個(gè)小阿米巴經(jīng)營者的潛力得到最大的發(fā)揮，整個(gè)企業(yè)才會(huì)突飛猛進(jìn)。

從管理的角度來體會(huì)這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會(huì)遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會(huì)增加，假如碰到要實(shí)現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會(huì)同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?很多人的回答是：不需要。

的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經(jīng)濟(jì)不景氣，訂單量減少，只會(huì)導(dǎo)致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負(fù)擔(dān)和設(shè)備借貸只會(huì)給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導(dǎo)致預(yù)計(jì)目標(biāo)完成不了。但如何解決這個(gè)問題呢？只有一個(gè)答案：

只有變革才能適應(yīng)，利用管理手段提高工作效率，增加每個(gè)員工單位時(shí)間的附加值，并且只增加1%到2%的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個(gè)人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個(gè)人就可以完成，作為一個(gè)企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會(huì)怎么辦?對(duì)，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個(gè)小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴(yán)格禁止他們進(jìn)入生產(chǎn)廠區(qū)。

古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會(huì)做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對(duì)于工作是要不得的。所以可以讓員工忙起來，讓他們熱愛自己的工作，因?yàn)橹挥邢矚g才能讓人感覺不那么累。

以上是能夠適應(yīng)變化的**，接下來談生存的是國王。企業(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達(dá)不到股東們預(yù)計(jì)的目標(biāo)，通俗點(diǎn)講:賺不到錢，結(jié)果只有一個(gè)被淘汰。

人類社會(huì)在這一點(diǎn)上的表現(xiàn)還不夠顯著，因?yàn)槲覀冇泻芏喔＠麢C(jī)構(gòu)和慈善機(jī)構(gòu)，但自然界中的生物群體尤為明顯。適者生存是幾百年前達(dá)爾文提出的，現(xiàn)在我們都承認(rèn)了。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個(gè)意識(shí)是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個(gè)環(huán)境中生存下來才是當(dāng)務(wù)之急。

”所以，有必要學(xué)***巴的生存精神，改變?cè)俑淖儯υ倥?，成功總?huì)向我們招手。

其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ?。阿米巴的機(jī)構(gòu)組建：

1.劃分成小集體，明確職能;

2。能夠適應(yīng)市場變化的靈活組織。支持變形蟲行動(dòng)的業(yè)務(wù)管理部門。

阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位;2.

變形蟲之間的定價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)者需要有經(jīng)營理念。變形蟲需要相互信任和尊重。

本文提出了兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1。單位時(shí)間核算表；2

管理意識(shí)：所有的企業(yè)，特別是大企業(yè)，很多員工不知道自己每天都在做什么，不知道每天工作后為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值，因?yàn)樗麄儗?duì)自己的認(rèn)識(shí)是個(gè)螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識(shí)，所以阿米巴就特別強(qiáng)調(diào)此項(xiàng)，特別引進(jìn)“單位時(shí)間核算表”，其計(jì)算公司為：單位時(shí)間附加值=(銷售-經(jīng)營費(fèi)用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標(biāo)從空間上和時(shí)間上細(xì)化到每一天，每一個(gè)阿米巴組織個(gè)體的日完成目標(biāo)，對(duì)于“單位時(shí)間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個(gè)阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，今天的任務(wù)有沒有完成，同時(shí)也讓管理者很輕松看到當(dāng)前的問題出在什么地方，下步應(yīng)該如何處理。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備經(jīng)營意識(shí)，第一，如何保持每個(gè)阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營哲學(xué)移植到每一個(gè)阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。

再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點(diǎn)是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時(shí)強(qiáng)調(diào)：1.

一流大學(xué)的人才被視為普通大學(xué)的人才。高學(xué)歷人才作為一般學(xué)歷人才。對(duì)背景較深的人員按拒絕原則處理。

可見老先生對(duì)能力這個(gè)東西并不持贊許的態(tài)度。因?yàn)槔舷壬鳛橐粋€(gè)實(shí)業(yè)家，體會(huì)到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：

人格第一，勇氣第二，能力第三。

人力二班劉婷 ***

阿米巴經(jīng)營讀后感 篇5

拜r盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。變形蟲業(yè)務(wù)產(chǎn)生于日盛和夫早期。那時(shí)，他到處都在前線。他是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域的先驅(qū)，可以說是無窮無盡。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。

憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。

幻想。當(dāng)電燈還沒有發(fā)明的時(shí)候，一艘先進(jìn)的潛艇被建造來寫一個(gè)在海底旅行的故事。這需要多少幻想啊!

作者就像一位先知，描繪了對(duì)海底的幻想。那時(shí)，我相信沒有人想過海底的深度，我也不知道海底有什么生物。然而，作者卻能將海底描寫的淋漓盡致，讓讀者完全沉迷于水下世界。

綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?

又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢?這些小集體，r盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實(shí)在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

我們的體育總局都怎么了，難道沒有正事干了嗎?連一個(gè)小小的運(yùn)動(dòng)員的一句話都那么在意，如果在生活和訓(xùn)練中如果這么關(guān)心的話，我想周洋的成績會(huì)更好。

通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”;第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

京瓷公司就是運(yùn)用這種模式運(yùn)作的成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個(gè)“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。

每個(gè)變形蟲都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)。雖然需要上級(jí)的批準(zhǔn)，但所有的商業(yè)績劃、績效管理、勞動(dòng)管理等業(yè)務(wù)都是由上級(jí)來操作的。