海底撈觀后感。

看電影或者觀看視頻已經(jīng)成為我們生活中的一種常見活動，總是在觀影結(jié)束后我們都會有很多話想要說。我們應該尊重其他觀眾的不同看法和觀感，而編寫觀后感則能夠增加自己的思維深度和豐富性。小編發(fā)現(xiàn)了一篇非常有用的“海底撈觀后感”文章，現(xiàn)在將其分享給大家，希望大家繼續(xù)關(guān)注我們的網(wǎng)站以獲取更多相關(guān)信息！

海底撈觀后感 篇1

因此，干部每天要做的最重要的事情就是注意自己的言行舉止。從關(guān)愛員工的角度出發(fā)，員工應該從心底深處被說服和欽佩。給予員工關(guān)懷和信任，讓每一名員工都知道“其實自己在公司很重要”。

二、管理之道——法制與人治的完美結(jié)合

書中體現(xiàn)的大多是海底撈的人治，但細節(jié)處也流露出了法制在海底撈的重要性，如人員入職先從服務員做起的晉升制、不孝敬父母者不提干、收禮24小時不交算**的高壓線等，這些都是海底撈的硬性制度是不可逾越的高壓線。以前參加過的學習或是看的相關(guān)書籍中，聽到或看到的更多是用法制來進行管理即用制度管人（其中的利弊在第一段中已經(jīng)說明了一下）。但是，一定有一些地方不能完全依法管理，這些盲區(qū)需要人治來填補。

就像足球一樣，每個人都有自己的位置，但他們需要做好準備，在自己的位置出現(xiàn)漏洞時，及時補上其他球員。管理也是一樣的道理，再好的方法也難免由不足之處，所以要運用各種方法來補位。

法制是山，人治是水，山是不可動搖的原則；水是細膩的，是潤物無聲的情感，企業(yè)管理是依山傍水。

首先海底撈原則性很強，例如：晉升渠道、收禮24小時不交算**等，這都是海底撈的山，書中有這樣一段話：權(quán)利不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數(shù)人的濫用，得不到有效地制止，也會形成風氣。

這些原則都在告訴員工在海底撈那些事情是不能碰的或者是不能撼動的，有了這些就保證了海底撈的公平、公正。

再者海底撈也有水細膩的一面，提到細膩的一面我覺得不僅僅是給員工家人一般的愛，而是在一些問題的處理上，例如書中有一個案例，有人舉報某個員工，接到舉報的干部會根據(jù)舉報情況先排查后舉證，為的是什么，一是怕冤枉了人，年輕人被冤枉容易想不通；二是年輕人一時糊涂犯了錯誤，這時要給一些精神上的關(guān)懷，否則他就沒希望了。我認為這是海底撈管理的微妙一面，是真正的人性化管理，讓人感到尊重和安全。

三、管理之道——家庭式管理

首先聲明我說的是“家庭式管理”而不是“家族式管理”，家族式管理不可取，但家庭式管理與家族式管理不同，他是讓員工找到家的感覺，讓員工感覺到“我們是一家人”，說到這我想起了一首歌，歌詞中有這么幾句“我喜歡一回家就有暖洋洋的燈光在等待；我喜歡一起床就看到大家微笑的臉龐；我喜歡一出門就為了家人和自己的理想打拼；我喜歡一家人心朝著同一個方向眺望；我喜歡快樂時馬上就想要和你一起分享；我喜歡受傷時就想起你們溫暖的懷抱；我喜歡生氣時就想到你們永遠包容多么偉大；我喜歡旅行時為你把美好記憶帶回家；因為我們是一家人；相親相愛的一家人；有福就該同享，有難必然同當；用相知相守換地久天長。”

這首歌讓人找到了家的感覺，家的溫暖的感覺。首先對家人需要細致的關(guān)懷，比如海底撈的員工宿舍，有專人打掃、被褥有專人清洗，所以員工這樣評價“海底撈的宿舍是星級服務”；另外上級對下級的關(guān)心、員工之間的關(guān)懷也是如同兄弟姐妹般的關(guān)懷，比如員工受傷或是生病了，大家會給與家人般的照顧；其次對家人需要包容，對于同事的不足不是笑話、更不是排斥，而是幫助，幫大家共同提升、共同進步。書中有一個案例：

北京四店的許陳晨，第一天上班搞翻了香菜碟、打碎了煙灰缸，他的“師傅”不是批評而是給予鼓勵和幫助，她把師傅比作是一把傘，幫他遮風擋雨；再次對家人需要信任，海底撈對員工充分授權(quán)、絕對信任。關(guān)于信任楊曉麗有句話：如果你姐姐給你買菜，你會派人監(jiān)督嗎？

很樸實的一句話，什么叫家人？家人之間不會有猜忌、不會有懷疑、不會有怨恨，家人之間有時也會有爭執(zhí)和矛盾，但這些爭執(zhí)和矛盾會因一個“情”字而灰飛煙滅、隨風消散；

只有具備了關(guān)懷、包容和信任，才能讓人真正感覺到家的溫暖，這一點和老干媽辣醬的創(chuàng)始人陶華碧如出一轍，每當員工出差的時候，陶華碧都會煮上幾個雞蛋并像母親一樣將出差的人員送到車站，這種母親般的關(guān)懷，換來的是員工一聲聲“干媽”的稱呼。

四、反思的問題

1、大學生的問題：

這一點和我們目前的現(xiàn)狀有些相似，由于大學生就業(yè)困難，有些大學生選擇進入了海底撈，書中有這樣一段在海底撈工作的大學生說的一段話（簡摘）：鄭州片區(qū)的大學生接二連三的離職，表面看去是個人行為的疊加，實際上這是企業(yè)行為的一種折射，企業(yè)環(huán)境的不適導致了員工（大學生）的離職，他認為海底撈缺乏對大學生的信任與關(guān)注，從而使他們感到迷茫，進而產(chǎn)生一種無所適從的感覺，還有時間的不適應（工作時間太長）……等等。我們現(xiàn)在也同樣面臨、經(jīng)歷著這種事情，我覺得這一方面是“學而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)觀念導致了大學生不能放下身段或感到迷茫，對自己的人生沒有一個清晰而準確的定位；另一方面我們也要反思，我們要問自己我們的管理方法有問題嗎？

一個適合管理60、70后員工的制度或方法能否繼續(xù)管理80、90后員工？不同年齡的人有不同的人生觀和價值觀?？梢哉f我們的管理制度或方法已經(jīng)有些不適應這個社會了，所以我建議在管理方面我們也要“解放思想、與時俱進”以適應社會的需求。

2、指標的重要性：

海底撈的宗旨是滿足顧客需求，首先說明滿足顧客需求是沒錯的，但是我認為決不能盲從，不能為了讓客戶滿意而喪失了原則或是底線，比如客戶滿意度高獎金就高，那么就會出現(xiàn)為了讓客戶滿意就“不擇手段”，比如贈菜可以消除顧客的不滿那就贈唄，賤的不行就贈貴的，一個不行就贈兩個，或者是給顧客打折甚至免單，那么我們要反思，提高顧客滿意度就只能靠贈菜、打折嗎？如果是這樣，那么必然會出現(xiàn)書中提到的那種現(xiàn)象，顧客來了挑選服務員，說那個服務員給他們贈什么什么菜或者是給我打折，這樣就失去了讓顧客滿意的初衷了。

再有書中提到了海底撈不考核利潤，書中原文（簡摘）試行考核業(yè)績時發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還在用、送給客人吃得西瓜也不甜了等問題，還提到選店址時店長和員工沒有發(fā)言權(quán)，店址選不好店長和員工再怎么努力也沒有用。我個人覺得這種說法太欠妥，如果公司高層都認為店址選不好店長和員工再怎么努力都沒用的話，那么那個店的店長和員工會怎么認為呢？他們更會覺得這個店生意不好是正常的、效益差是正常的，那么這個店肯定做不好，最后關(guān)掉也是正常的？

要知道“事在人為”只要想就一定有辦法。

3、流程的重要性：

海底撈的另一個問題是學徒制，這也是一個大問題。師徒制屬于經(jīng)驗傳授，缺點在于人的差異化，中國有句古話“有狀元徒弟沒有狀元師傅”但是狀元師傅也不一定能培養(yǎng)出狀元徒弟，師傅有100%的經(jīng)驗傳到徒弟那能有90%就不錯了，徒弟再帶一個徒弟在學到90%，如此9折的打下去，師傅這點經(jīng)驗也就折沒了。就這一點而言我個人比較推崇洋快餐，比如肯德基，不論你是愛吃肯德基也好，還是不愛吃肯德基也好，你會發(fā)現(xiàn)，如果你愛吃，那么全世界任何一家店的肯德基都是一樣的好吃，如果你不愛吃，那么全世界任何一家店的肯德基都是一樣的難吃！

洋快餐做到了食品制作標準化、服務標準化、衛(wèi)生標準化、連廁所都是一樣的標準化。再有，標準化的一個最大的好處就是它能使人快速上崗，縮短培訓周期、降低培訓成本，同時大大降低因操作者不熟練而引發(fā)的諸如品質(zhì)、安全等事故。實際上，我們現(xiàn)在正在實施一些精益生產(chǎn)方法（例如：

opl、設(shè)備點檢表、點檢順序表等）最終實現(xiàn)了這一目標。

五、結(jié)束語：

看完本書后我對這本書的名字《海底撈你學不會》有了一個感觸，說實話海底撈如果想學你還是真的學不會，因為海底撈的管理是需要用心體會才能有所理解和收獲的。

以上是我讀完本書的幾點感觸，說實話如果這本書只讀一遍，那么對擁有這本書的人來說就是一種浪費，讀的次數(shù)越多，越能體會其中的道理，才能真正“學會”海底撈。江帆

海底撈觀后感 篇2

激勵員工，激發(fā)員工的主動性。海底撈的每一位員工都參與到管理工作中，都能從管理者的角度思考問題。他們把企業(yè)的事情當成自己的事情，主動去做，想辦法充分發(fā)揮大家的主動性和積極性。每個人都是經(jīng)理。在xxx我們學會滿足，一分耕耘一分收獲，xxx也是一個大家庭，我們要互助友愛互相幫助和激勵，積極學習各項規(guī)章制度參加各項活動，在工作中獲得成就感在成就感中獲得成長，把企業(yè)的事當成自己的事，提高自己的主動性。

行業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)新是一個企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。技術(shù)創(chuàng)新可以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)和運營的成本；體制創(chuàng)新可以使企業(yè)的日常運作更有秩序，便于管理，同時也可以擺脫一些舊的體制的弊端；思想創(chuàng)新是相對比較重要的一個方面，領(lǐng)導者思想創(chuàng)新能夠保障企業(yè)沿著正確的方向發(fā)展，員工思想創(chuàng)新可以增強企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更大的效益。我認為海底撈的就餐工具是技術(shù)創(chuàng)新，它給顧客帶來了新意和就餐的高效方便；升遷制度和高效的管理模式是體制創(chuàng)新，給員工歸屬感和家的溫暖；增值服務是思想創(chuàng)新給顧客留下感動的同時讓顧客成為了海底撈免費的“廣告載體”。

創(chuàng)新是永無止境的，在xxxx我們要不斷尋找和完善適合我們超市的創(chuàng)新方案，作為一名新員工要“勿以善小而不為”，做到感想、敢說、敢做，辦法總比問題多，遇到問題多思考敢于嘗試和創(chuàng)新，在各自的崗位上要努力探索，爭取找出創(chuàng)新成果，為xxx做出自己應有的貢獻。

總之，市場經(jīng)濟日趨復雜外部環(huán)境多變，市場競爭日益激烈，海底撈現(xiàn)在是成功的，但是現(xiàn)在的成功不一定代表將來的成功，我們不可一味的模仿，應該以借鑒海底撈為原則，要“因地制宜”通過對xxxx機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的分析立足當下放眼全國，走出一條快速、穩(wěn)健、科學的xxx特色的道路。

海底撈觀后感 篇3

連著多日終于把《海底撈，你學不會》讀完了，從這里面我學到了很多知識，現(xiàn)在分享給大家。

首先是海底撈的模式

任何一種商業(yè)模式，都有一個基本的前提，即要有巨大的市場想象空間，也就是市場的容量要足夠大。餐飲業(yè)作為一個傳統(tǒng)而永恒的行業(yè)，市場容量足夠大，可持續(xù)性特點也較強，顧客吃完一次，如果感覺好，過一段時間還會繼續(xù)消費。海底撈的發(fā)展模式也很大程度上依托于他的行業(yè)特性，充分享受了餐飲行業(yè)的特點，給他提供了無限擴張的可能性。

再次是海底撈的服務

海底撈專注于服務。從書中我可以很強烈的感受到他的企業(yè)氛圍，從員工的福利建設(shè)，層級管理、績效晉升最后落實到客戶的終端服務感受。海底撈的最終目的是在于通過服務品質(zhì)能讓用餐者感受到家的溫暖，而海底撈抓住了捷徑就是通過給員工創(chuàng)造一個良好的家庭氛圍，讓他們感受到家的快樂，然后讓客戶最終感受到家的溫暖。

當其他餐飲企業(yè)都在搞服務標準化的時候，海底撈反其道而行之，一心一意從顧客的角度出發(fā)，用心體貼的提供個性化服務，為此甚至是偏執(zhí)式的堅持：對顧客像家人一樣好，甚至服務到讓你煩。

海底撈為顧客創(chuàng)造的是一種幸福感，顧客感到幸福了，則心就給你了，把消費者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底撈做了一個消費服務感覺領(lǐng)域的第一品牌。

差異化的服務在我們行業(yè)是一道獨特的風景，差異化的服務源于我們行業(yè)的自主性。我們的家政服務，缺少一個標準化得服務流程，這個服務規(guī)范我們正在致力于制定，但是我們更重要要致力的就是將一個復雜的服務項目簡單化，明晰化，讓我們的客戶有更直接的感染。

最后是海底撈的管理

任何管理都需要激勵與監(jiān)控；不同的管理方式，源于對人性的不同假設(shè)。在現(xiàn)實中，每個管理者都會根據(jù)自己對人性的判斷，從而選擇一些東西。好的管理一定是以激勵為主，監(jiān)控為輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會士為知己者死，管理就事半功倍。壞的管理一定是監(jiān)控為主，激勵為輔，用防賊的方式監(jiān)控員工。人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。所以我們要特別學習海底撈對于來自一線農(nóng)村的管理經(jīng)驗，對于這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動員工，保證人員穩(wěn)定性。管理、服務方式具有差異性，這是我們在市場競爭中有占有唯一的先機。

其實上述海底撈，可以聯(lián)想到我們公司，他們是餐飲業(yè)，而我們是汽車行業(yè)，要想在這個行業(yè)里邊立住腳跟，我們也是從模式到服務，先是打造自己，然后再做出屬于自己的品牌效應，道理其實是一樣的。

將復雜的事情簡單化，將簡單的事情細節(jié)化，這樣就會慢慢成就未來的成功。

海底撈觀后感 篇4

真正的團隊是什么？真正的團隊是一個像家庭一樣的團隊。雖然分工明確，但責任不分。我認為海底撈建立了真正的團隊，就像書中海底撈一名員工分享打麻將所受到的啟發(fā)一樣，打麻將的人從來不埋怨環(huán)境條件差，從來都是對方洗牌時牌掉地上而搶著撿牌，從來都是約好打牌時間卻因為其他人早到而埋怨自己的晚到，盡管自己已經(jīng)是比約定時間早到。

海底撈的員工就是這樣做的。

那么，要怎樣才能讓員工把海底撈當家？就像張勇講的那樣簡單得不能再簡單：把員工當成家里人。

如果員工是你的家人，你會讓他們住在城里人住不下的地下室嗎？不，如果你姐姐第一次從農(nóng)村來北京工作，你一定擔心他們不熟悉道路，會迷路，不懂規(guī)矩，會被城里人蒙蔽。因此，對海底撈員工的培訓不僅包括工作內(nèi)容，還包括如何看北京地圖、如何使用抽水馬桶、如何乘坐地鐵、如何通過紅綠燈等。當你姐姐來到千里之外的城市工作時，她的教育情況如何？

不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。因此，海底撈在四川省簡陽市建了一所寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川；海底撈不僅照顧員工的孩子，還為他們的父母著想。優(yōu)秀員工的部分獎金每月由公司直接發(fā)給家鄉(xiāng)的父母。

誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。

關(guān)于這些，海底撈都做到了，其實我們報喜鳥去年來也不斷在改善員工尤其是基層員工的生活條件，比如開辦暑假員工孩子培訓班，允許車間基層員工帶小孩住宿舍，等等，我想這些措施也都是公司在員工人文關(guān)懷上的努力。因為我們應該知道，未來我國一線生產(chǎn)經(jīng)營人員等勞動力資源將越來越稀缺，所以更加關(guān)注這些員工，讓他們認同公司，增加他們的歸屬感和忠誠度就顯得非常重要。

因此，在今后的工作中，特別是在**事業(yè)部，我們也必須更加關(guān)注每一個員工，包括生產(chǎn)等基層員工，讓他們感受到自己的幸福感和成就感。因為人不快樂，不可能對別人友好，更不可能創(chuàng)造。海底撈知道，如果他想讓服務員對客人有一個好的態(tài)度，他必須讓服務員高興。

我們也一樣。

2、 明確老板與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與客戶的關(guān)系，整合三方?jīng)_突

海底撈的每一位員工都知道，海底撈是一個大家庭，張勇是這個大家庭的家長，他們感覺是這個大家庭的所有人一起在為顧客服務，員工工作的滿意度是顧客評價的，同時從顧客那里獲取應得的勞動報酬，他們把顧客當成了自己的老板，張勇只是這個團隊的帶頭人。沒有人專門教他們老板與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與客戶的關(guān)系，但海底撈的員工可以把這三個沖突方有機地結(jié)合起來。

其實我們應該知道，顧客才是真正的“老板”，因為公司老板給員工發(fā)的工資不可能或者長時間是老板自己掏腰包來的，除非這個老板純粹就是在做慈善，而應該是老板帶著這個團隊（以企業(yè)為形態(tài)）一起創(chuàng)造并滿足顧客的某項需求所獲得利益報酬，團隊獲得的利益越多，團隊的整體工資也就越多。明白了這點，我想我們每個員工就應該更關(guān)注顧客的需求，包括內(nèi)部顧客與外部顧客，只有盡可能多的滿足了顧客的需求，使企業(yè)獲得了更多的業(yè)績報酬才能給自己帶來好的物質(zhì)及精神回報。

三、給每個優(yōu)秀員工都做一份職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

海底撈有一句口號，就是“雙手改變命運”，而且在海底撈確確實實是有很多人是通過雙手改變命運的，比如楊小麗，比如袁華強，等等太多了。教育不再是必要條件，資歷也不再是必要條件。這種不受任何限制地選拔人才的升遷政策，不僅讓這些社會底層的員工有了尊嚴，也在這些沒有上過大學的農(nóng)民工心中打開了一扇窗：

只要努力，我的人生就有希望。沒有管理能力的員工也可以通過努力工作得到認可。如果他們做了有功的工作，他們的工資只比商店經(jīng)理低一點。別忽視了打掃廁所叔叔的作用。如果他每天都很快樂，那是對所有員工的激勵和教育。

不僅如此，他還會帶出能讓浴室達到水下釣魚清潔水平的**。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易事。

推廣體系是海底撈差異化服務戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。去看戲的人，甚至是票友，都不能完全理解靠唱歌謀生的壓力和追求。

海底撈的晉升政策，不僅保證了管理層了解服務員的冷暖，也讓普通員工覺得公平，所以笑起來自然、爽朗。

對于管理者來說，最困難的事讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的。但一旦員工對未來充滿信心，今天的效率就會大大提高，今天的工作也會比今天的工資更高。

因此，在我們今后的工作中，我們首先可以去努力做到給工作中優(yōu)秀員工制訂一份職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這個規(guī)劃在年底績效面談時可以讓他的直接上級與他一起溝通面談達成一致，告訴他只要每一步都能達到設(shè)定的標準就能實現(xiàn)職業(yè)平臺的一次提升。這樣才能解決成就感不強、動力不足、職業(yè)發(fā)展方向不明確的問題。

4、 建立信任，合理且相對充分的授權(quán)，鼓勵創(chuàng)新

把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果你姐姐給你買食物，你會派人跟著你嗎？當然不會。

所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。區(qū)域經(jīng)理的審批權(quán)限是100萬元，30萬元以下的店長可以簽字。如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，那么他對一線員工的信任更讓同齡人吃驚。

海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不管是什么原因，只要客人認為有必要，員工都可以免費送一些菜給客人，甚至有權(quán)免除一頓飯的費用。當一個雇員不僅機械地執(zhí)行上級的命令時，他就是一個經(jīng)理。

按照這個定義，海底撈的員工都是經(jīng)理。海底撈是一家由6000名經(jīng)理組成的公司。難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。

”針對海底撈的這一舉措，我個人認為在我們公司當前的這種階段不能照搬照學，海底撈能將這種授權(quán)方式做到今天，而且公司還運行得非常好，這其中最重要的是人的因素，關(guān)鍵是核心團隊以及“師徒制”的優(yōu)勢，這種一對一師徒制的培養(yǎng)模式讓海底撈從張勇培養(yǎng)楊小麗開始就能一直延續(xù)到今天，延續(xù)到區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)店長，店長培養(yǎng)領(lǐng)班。正是因為這種選人用人、育人的方式，上下梁才不歪。當然這里面還有一個原因就是我們大多數(shù)人其實還是有一定自律的，這是一個基本保證，不然海底撈就做不到丟了芝麻撿到了西瓜。

不過正如張勇自己所擔心的一樣，海底撈的這種授權(quán)模式也遇到了他的瓶頸，那就是在海底撈計劃快速擴張時遇到了人才短缺瓶頸，因為培養(yǎng)一個優(yōu)秀的店長，尤其是能像袁華強這樣的能放心授權(quán)并且能接受授權(quán)的大區(qū)總經(jīng)理不是一件容易的事情。所以海底撈創(chuàng)辦“海大”------海底撈大學，努力造人，這在下文也會提及。

當然，不能全盤復制，但可以學習一部分，可以讓一部分人一部分環(huán)節(jié)“先被信任起來”，對一些優(yōu)秀的員工、在一些貼近終端顧客的環(huán)節(jié)可以相對充分的授權(quán)，讓他們感覺到被信任。因為使下屬被信任，就會增加他的責任感，就會更用心用腦做事情，用腦做事才是高效率的。

進入公司接手**事業(yè)部時，我就告訴自己，要做到盡職盡責，要對得起公司對得起領(lǐng)導的信任，做到“即使犯錯也是為公司所犯的”，做到問心無愧，因為即使是老板自己來做也會有決策機會成本。當然，我們也要不斷努力提升自己的能力，與時俱進，爭取替公司少犯錯，少走彎路。同時，在**事業(yè)部內(nèi)部，也可以逐步建立信任，合理且相對充分授權(quán)，鼓勵每個部門每個員工努力創(chuàng)新，用心用腦做事，使每個員工包括基層員工都成為自己的管理者，從而提高工作效率。

五、客人是一桌一桌抓的，顧客是一單一單抓的

海底撈的每個員工都知道的一句話就是“客人是一桌一桌抓的”，這是張勇講的，套用他的這句話，我們要說“終端每一家專賣店得顧客都是一單一單抓的”。

海底撈的“客人是一桌一桌抓的”理念與**行業(yè)里的哥弟還很有幾分相似，他們都有一個共同點就是在終端網(wǎng)點狼性銷售，盡最大努力，一桌一桌、一單一單抓顧客，并且用心去維護。我覺得這點很值得我們?nèi)W習，我們都是面對消費者的零售服務公司，只是所提供的產(chǎn)品不一樣而已。所以我們**在今后的終端管理及銷售服務時應該多學習發(fā)揮這種狼性銷售精神，讓顧客對你產(chǎn)生依賴和粘性。

六、追求公平

海底撈內(nèi)部所建立起來的公平機制也是對我觸發(fā)比較大的，海底撈的每個管理人員都是需要經(jīng)過基層一步步鍛煉才能逐步提升的，每個員工也都可以通過自己的努力改變自己的命運的。世上沒有絕對的公平，也沒有每時每刻的公平，但我覺得在**事業(yè)部內(nèi)部至少要做到一段時間內(nèi)的相對公平，要讓內(nèi)部的每一個員工都覺得公司是一個公平的競爭環(huán)境。

七、培養(yǎng)學習型組織

海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

考評管理者，不僅是看業(yè)績，還要看對人的培養(yǎng)能力。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。我個人認為這也是海底撈能實行充分授權(quán)的基石。

但是，張勇在被人問及海底撈的危機和瓶頸時其中卻提到了人才培養(yǎng)問題，這也是他的一塊心病。海底撈人的培養(yǎng)建立在師徒制的傳幫帶基礎(chǔ)上，然而當海底撈變得越來越大，發(fā)展越來越快，目標越來越高時，一定需要越來越多的人才，而單單依靠這種師徒制是明顯不夠的。于是海底撈創(chuàng)辦他自己的大學----海底撈大學，期望通過建立學校培訓出更多的合格員工。

人才永遠是第一位的，我現(xiàn)在是越來越體會到這種感覺的強烈。毛主席以前經(jīng)常講的一句話是“當戰(zhàn)略規(guī)劃制訂好了之后，關(guān)鍵是看人員的配備與執(zhí)行了”，由此可見人的因素的重要性。在企業(yè)里，人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。

所以，在我們公司內(nèi)部也一定要建立起一個學習型組織，因此股份公司很早就建立了報喜鳥大學堂，近期又多次組織公司內(nèi)部及**商參加各種專業(yè)或心態(tài)培訓等等，都在努力打造一個學習型的團隊。那么，在我們**內(nèi)部，也要建立定期的培訓機制，首先充分利用好自己內(nèi)部的資源，學習先進優(yōu)秀；另外，也可以計劃在**內(nèi)部建立一個成長幫扶工程，設(shè)立一些諸如“宿舍長”、“**小組長”、“愛博家園志愿隊”（**現(xiàn)有員工30%以上住在愛博家園小區(qū)內(nèi)）等等的崗位，在這里就可以借鑒海底撈的“師徒制”，充分發(fā)揮傳幫帶的作用，實現(xiàn)人才培養(yǎng)，共同進步。

八、海底撈還有很多的亮點值得我們關(guān)注和學習，甚至有些在很多公司是聞所未聞，比如海底撈不考核利潤等等，這些我就不再贅述了，我只知道，海底撈的精華會滋潤我們很久很久，也會讓我每次去吃海底撈時增添無盡的回味。感謝海底撈!

**事業(yè)部**

海底撈觀后感 篇5

當聽到海底撈這時，剛開始還以為又是什么新一代網(wǎng)絡(luò)潮語，后來**電子版看后發(fā)現(xiàn)，原來海底撈是一家火鍋店。一本寫火鍋店的書為什么這么火呢？現(xiàn)在火鍋店到處都是，人人都可以在家里吃的一種飲食方式，到底在哪方面讓它受到大家的追捧呢？

我好奇地打開了這本書。

首先，我不是文科畢業(yè)生，我不會用任何華麗的語言表達我的感情。還是從理論角度來談談我的感想吧。

剛看完作者的自序，先不評論該火鍋店的管理模式怎樣怎樣。從張勇對作者寫書的三個要求可以看出，海底撈老板對廣告效果的理解非常靈活。問問你自己，如果我沒有這本書，我會知道關(guān)于海底撈的事嗎？

不，因為重慶沒有這樣的商店。重慶最火的火鍋店是秦媽的火鍋等。但這本書出了以后呢？相對會，為什么這么說，因為百度后發(fā)現(xiàn)這本書在網(wǎng)絡(luò)上傳的太火了，就算我不知道海底撈是火鍋店，但我起碼對這三個字有了印象，如果我再進一步看到這本書，我相信海底撈如果真的有了這家店后，我肯定會去嘗一下，體驗一下。

所以，我不得不說，你贏了。

這本書與其它管理書籍不同。都是引用一段時間自己的經(jīng)驗和員工的感受來解讀自己的管理模式。其中談到最多的就是“平等的人權(quán)和尊嚴”，強調(diào)了農(nóng)民工也有尊嚴，也可以參與到企業(yè)的管理當中來。

書中常提到的火鍋店中最基層的服務員可以決定客人的免單權(quán)、加菜權(quán)等，這是一般的企業(yè)管理授權(quán)所達不到的層次。這種授權(quán)是基于領(lǐng)導者對下屬的信任。許多人認為他們可以從這種授權(quán)中學習，并將其應用到自己公司的系統(tǒng)中。

但我認為這種授權(quán)不是一定要授權(quán)到基層一線員工的，書中提到，給服務人員這種授權(quán)，也是建立在他們相互之間的自律性，各自服務的范圍都有別人在看著，人自身的羞愧感和責任感會把自己變的自律。試試用到我們公司吧，員工很多時間都是自己單獨去服務，這種無人監(jiān)管的時候是私心膨脹最大的時候，員工之間相互協(xié)作缺乏信任,做事相互推委,以至于事情一拖再拖,到最后基本沒完成.，當一人有了這種風氣之后，久而久之，公司利益不復存在,這是很危險的后果。

我認為書中的另一點值得我們公司學習，那就是創(chuàng)新。讓我們看看，火鍋店的工作人員發(fā)明了多少種人們認為很普通、很實用卻又沒想到的東西。反思一下我們自己在自己的公司、自己的部門出現(xiàn)了瓶頸、難題的時候是怎么解決的？

是讓部門成員坐在一起討論解決方案，還是讓他們自己解決，還是等領(lǐng)導幫你解決？官僚思想在公司最為嚴重，做一切事情都為了自身利益。正是這種想法限制了我們公司的發(fā)展。

當新的想法提出來的時候，沒有往好的地方去想，只是想著如果不改變現(xiàn)狀，如果把這種理論反駁掉。但你有沒有想過，即使這個想法無法實現(xiàn)，也一定有值得學習的地方。假如部門業(yè)績不理想，集合大家東說說西說說，有用嗎？

我覺得沒用，因為我們做事情總喜歡拖,總喜歡推.為什么不和自己部門的員工討論下?了解下員工的想法，了解下基層員工所知道的客戶需求，你可能會從中發(fā)現(xiàn)讓你意想不到的辦法。

學學海底撈，只給部門、站點、分公司設(shè)立業(yè)績指標，超越對象。

最后要學習的，我認為就是那個經(jīng)典的“麻將精神”。這種精神不論應用到哪個公司我覺得都非常適用。這種精神抓住的就是人心，讓公司全體上下有一種責任感，輸了要求“加班”，贏了不好意思不跟著“加班”，“加班”后很少有人抱怨,工作過程中也不會有人抱怨工作環(huán)境.

其實多關(guān)心員工,多了解員工的想法,能即使的處理員工的部分要求.我相信雙方的信任感會進一步加深.

總之，我明白管理是藝術(shù)，不是科學，不是數(shù)學公式，不是升遷和拖延。當你看到這種優(yōu)秀的管理模式時，并不是盲目地應用于你的公司或部門。一定要了解別人的管理模式的優(yōu)點，我們公司的哪個部門應該用哪個部分。

同時，在實施過程中會不會出現(xiàn)更多的新問題。如何快速解決問題？這就是我們所想的

海底撈,你學不會.

機場:姚力立

海底撈觀后感 篇6

讀《海底撈你學不會》有感

——尋求人性化與標準化的平衡

09公管 ***魏國星

海底撈的人性化管理模式不僅成為餐飲領(lǐng)域的熱門話題，而且已經(jīng)發(fā)展成為服務業(yè)或許多其它行業(yè)，甚至是商學院爭相學習或?qū)W習。其管理模式也曾在《哈佛商業(yè)評論》上有過詳細報道。海底撈在人性化管理方面取得的成功是毋庸置疑的，但隨著海底撈的進一步發(fā)展，人性化管理的問題也隨之而來，當海底撈擴張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而變形，其復制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問題。

一、海底撈人性化管理的成功

海底撈能夠成功，很大一方面就是靠堪稱“**”服務的超人性化服務。作為一家火鍋連鎖企業(yè)，海底撈的第一想法不是火鍋，而是超一流的人性化服務。比如說，停車有專人幫你停，等位置時提供免費水果、豆?jié){、各種飲料，有免費擦鞋、美甲以及寬帶上網(wǎng)，還有各種棋牌供大家娛樂；為了讓顧客吃到更豐富的菜品可點半份菜，怕火鍋湯濺到身上為顧客提供圍裙，為長發(fā)顧客遞上束發(fā)皮筋，為戴眼鏡顧客送上擦眼鏡布，為手機套上塑料袋，當飲料快喝光時服務員主動來續(xù)杯；洗手間也有專人為你按洗手液、遞上擦手紙巾；要求多送一份水果或者多送一樣菜品，服務員也會爽快答應并且服務員不僅熟悉老顧客的名字，甚至記得一些人的生日以及結(jié)婚紀念日。

這些在其他餐廳無法想像和享受到的周到服務，讓每一位顧客都對海底撈感激不盡，成為回頭客和忠實顧客，甚至幫助海底撈到處宣傳。可以說，在人性化服務方面，海底撈領(lǐng)先于很多公司。

那么，為什么海底撈的員工會如此努力地用真情服務每一位顧客呢？我覺得這和海底撈的人性化管理是分不開的。海底撈董事長張勇認為：

“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上?！边@也許是張勇人性化管理初衷。海底撈的人性化管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是給予員工好的福利待遇。其具體表現(xiàn)是，海底撈員工居住在正規(guī)社區(qū)或公寓，而不是地下室，有空調(diào)、浴室、電視、電腦、免費上網(wǎng)，步行20分鐘即可到達工作場所。工作服是按照空姐服來量身定做的。

不僅如此，還專門雇了一名清潔工打掃宿舍。部分獎金也將由公司每月直接發(fā)給老家的父母。

二是獨特的激勵模式。要讓員工感到幸福，不僅要提供良好的物質(zhì)待遇，還要有公平公正的工作環(huán)境。海底撈讓員工堅信“雙手改變命運”，海底撈的領(lǐng)班、店長，甚至高管都是從優(yōu)秀服務員中提拔的，所以海底撈幾乎所有的管理人員都是服務員出身，而且對于那些沒有管理才能卻任勞任怨也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

三是工作的獨立自主權(quán)。海底撈認為，員工要在服務中主動，就必須得到信任和授權(quán)。海底撈的普通服務員都有免單權(quán)，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用，而恰恰這一特殊的人性化管理是海底撈人性化服務的核心競爭力，很多企業(yè)無法復制和模仿的。

可以說，海底撈在人力資源管理方面取得了巨大的成功。而像海底撈這樣的“**”式人性化管理在中國的服務業(yè)中是首創(chuàng)，也就是這樣的人性化管理抓住了廣大顧客的需求，得到了顧客的滿意，帶來了巨大的市場?？梢哉f，從人性化管理的角度來看，海底撈走在了中國服務業(yè)的前列。也確實有那么多企業(yè)、服務業(yè)甚至國外同行肯德基、麥當勞來海底撈學習，也有很多學者來研究。

海底撈在短短幾年的時間里能夠取得巨大成功，從一個并不知名的簡陽小店到店面覆蓋全國，海底撈的人性化服務是其最大的功臣，正是這種與眾不同的服務方式給海底撈形成了一個無形的口碑，也正是這種無形的口碑的樹立讓海底撈在同行中遙遙領(lǐng)先甚至擊敗同行，成了行業(yè)中的老大。海底撈在人性化管理和服務方面的成就有目共睹，必須得到認可，因為這也是海底撈能夠快速發(fā)展壯大的主要原因。

二、海底撈標準化管理的必要性

到目前為止，海底撈以其獨特的人性化管理取得的成功值得肯定，但對海底撈來說還不成熟，還處于成長期。記得海底撈董事長張勇說過 “標準化固然重要，但是笑容是沒有辦法標準化的?！笨墒?，如果一家連鎖企業(yè)，店面覆蓋全國，員工已經(jīng)過萬，在企業(yè)建設(shè)上還不關(guān)注標準化、流程化這一問題的話，下一步該如何擴展呢？

試想一下，消費者在不同的門店參觀海底撈時，得到的服務質(zhì)量是非常不同的。消費者如何樹立海底撈意識？

海德?lián)频姆漳Ｊ讲幌窨?*會，可以規(guī)范化。它更多地依賴于指導和員工互動，但規(guī)模的迅速擴大不能如此繼承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。比如，張勇是楊小麗的老師，楊小麗是袁華強的老師，袁華強是林憶的老師。

這種學徒制確實為海底撈培養(yǎng)了許多管理骨干。然而，隨著海底撈越來越大，發(fā)展越來越快，目標越來越高，對管理人才的需求也越來越大。然而，導師制已不能滿足海底撈發(fā)展的需要。而這種學徒制有一個天然的弊端，就是學徒容易轉(zhuǎn)學。

雖然海底撈每家店的生意都比同行好，但店與店之間還是有很大的差別。這顯然是海底撈更依賴學徒制管理帶來的偏差。

還有就像網(wǎng)友爆料的那樣，海底撈個別店面還存在，菜品不多、分量少、調(diào)料和飲料**加起來都已經(jīng)20元并且調(diào)料飲料不打折、臟毛巾掉在菜上，服務員夾起就走、菜里有蟲、不能刷卡、美甲要等好久等等各種各樣的弊端開始顯現(xiàn)出來。楊小麗在接管鄭州片區(qū)之初，發(fā)現(xiàn)個別店面員工工作狀態(tài)懶散，沒有一點主動意識和團隊意識，很多員工都是抱著混日子的心態(tài)來上班。不僅領(lǐng)班叼著大煙，衣服斜搭在肩上，顯得非常慵懶；而且客人已經(jīng)上座了，包間和大堂的衛(wèi)生都沒搞好。

每個員工都是以自我為中心的，看不到人性化服務贏得的海底撈。

海底撈面臨的問題，也是眾多連鎖餐飲企業(yè)面臨的問題。發(fā)展起初，店面較少，用師徒制及人性化管理可以做到“**”的人性化服務。但隨著企業(yè)的發(fā)展和連鎖店的增多，同樣的服務能否實現(xiàn)還很難說。

就像書中提及到的有位網(wǎng)友說的似得，“去海底撈的翠微店吃飯，發(fā)現(xiàn)那個店沒有給顧客提供圍裙、發(fā)帶和手機套?！本W(wǎng)友反映的翠微店的這個情況，也和我熟知的一家連鎖餐飲企業(yè)極其相像。我們家鄉(xiāng)有家叫豐茂的餐飲企業(yè)，它的服務和海底撈很相像，也都是超人性化的“**”服務來贏得市場。

但隨著它的壯大，其問題也顯露無遺，那就是總店的服務和分店的服務差別很大，更可怕的是加盟店的服務已經(jīng)嚴重變形，和其他店面也無區(qū)別。這也引起了我對連鎖企業(yè)在開店速度和品質(zhì)保障方面的思考。在海底撈不斷壯大的同時，其過度人性化的危機也來勢洶洶。

這也應了董事長張勇說過的那就話，“以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題都能及時解決，干部情況我也都了如指掌?，F(xiàn)在不行了，這么多店要靠層層的干部去管，而有些很嚴重的問題卻不能及時發(fā)現(xiàn)；加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學我們，所以我總擔心，搞不好，我們十幾年的心血就會毀于一旦！”

正如張勇董事長所說，海底撈現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，將來還會有更大的規(guī)模。店面少的時候海底撈靠的是其成熟的人性化管理方式管理店面，但隨著海底撈的日益發(fā)展和壯大，人性化管理的弊端也開始顯現(xiàn)了出來，且這種弊端是無法用其以前的人性化繼續(xù)彌補下去。海底撈要想真正成長發(fā)展，穩(wěn)定良好的發(fā)展勢頭，就必須有一套完善的標準化管理模式，這也是肯德基、麥當勞等眾多成功連鎖企業(yè)所采用的成功經(jīng)驗。

制定標準化的管理模式并不是說要放棄其優(yōu)勢的人性化服務，而是要繼續(xù)發(fā)揚其成功的人性化管理模式的同時，要建立起標準化的管理方式，就是說要尋求人性化與標準化管理模式的平衡。

三、尋求人性化與標準化的平衡

海底撈有效利用“員工最有價值的部位——大腦”在服務體系并不健全的中國市場獨辟蹊徑，用星級的人性化服務贏得了市場。雖然有一些問題，但我們必須確保海底撈現(xiàn)在是成功的。但是隨著海底撈的越做越大，其人性化管理的弱點也必然會越來越嚴重，弄不好真的會想張勇說的那樣“十幾年的心血就會毀于一旦”。

海底撈擴展到更大規(guī)模的時候，是像海底撈這樣的單一的人性化管理模式真正的轉(zhuǎn)折點，也是海底撈產(chǎn)生質(zhì)變的時期。那時，海底撈才會面臨比如單店盈利、新店盈利、服務模式的復制、團隊文化的傳承、后臺運營能力等這些綜合經(jīng)營能力的真正考驗。

在此，我們可以參照麥當勞、肯德基來學習。麥當勞、肯德基通過多年的企業(yè)建設(shè)，對所有的產(chǎn)品和服務流程都建立起了一套標準化和流程化的制度。并且麥當勞不僅僅是依靠其成熟的標準化管理體系，麥當勞也融入了許多人性化的管理元素。

麥當勞與肯德基在其發(fā)展中，找到了標準化流程化與人性化的平衡點。也正是如此才有了它們今天的規(guī)模和發(fā)展。

海底撈能否成為長青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢很難成為核心競爭力，它需要進一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營標準化管理體系，形成標準化與人性化的平衡，才能走得更久。不標準化流程化，無法大量復制快速擴張，而人性化則可以讓員工及消費者對企業(yè)產(chǎn)生感情。畢竟只有機器能做到完全的冷冰冰，而企業(yè)若要讓員工及消費者對其產(chǎn)生親友般的感情，就應該像人類一樣有所個性。

因此，標準化管理和人性化管理相結(jié)合的管理理念，將會是海底撈優(yōu)化管理模式、提升核心競爭力及取得長久發(fā)展的大勢。

海底撈觀后感 篇7

讀《海底撈你學不會》有感

《海底撈你學不會》這本書名，一開始讓人覺得很玄乎，海底撈是什么東西，怎么會學不會？可是仔細讀這本書，卻是深有感觸！這本書由50多篇短篇文章組成，每一篇都講述一個小故事，每一次海底捕魚的精髓都是由這些小故事延伸而來的。

為什么海底撈之所以能夠有今天這樣的成果，那是因為“把他們當人對待！”而換來的這樣的結(jié)果，所以這些成果與每一位海底撈的員工是分不開的。有人曾經(jīng)說過別人是怎么對待你的。

我想可能是因為海底撈的每一個員工都是這樣對待對方的，所以每個人都可以團結(jié)進步。讓員工嚴格遵守規(guī)則和程序，就是用人的手而不是大腦。這是最糟糕的事情，因為沒有人能像機器一樣重復同樣的動作。

人最值錢的是大腦，大腦能制造、能解決流程和制度不能解決的問題！要想抓住一個人的心、管理一個團隊、乃至一個公司都得用心，將心比心的對待，人心都是肉張的，特別是在一個剛剛才起步的團隊里，狀況不是很好的情況下，我們就得將心比心的對待每一位員工，讓大家感受到團隊的溫暖。只有這樣，團隊的每一個成員才能團結(jié)起來，團隊所獲的的將是從愛的話語開始的結(jié)果。

就像金字塔一樣，基于情感的上層建筑將是最穩(wěn)定的幾何學，我認為-三角型。把人當人看，這是海底撈最大的創(chuàng)新

讀這本書最有影響力的就是要有打麻將的精神。當我看到它的時候，我想，麻將能有什么精神？1.

打麻將的人從不遲到：據(jù)說他們遲到了八點鐘，但是七點鐘，三個人先到。剩那個人在路上，這3個人**一頓催，那人到了看才七點半，第一句肯定是：

“不好意思，遲到了。”為什么遲到了？因為別人比他來得早。

2。麻將玩家從不抱怨環(huán)境：你見過麻將玩家認為房子太窄，桌子太臟嗎？

三。打麻將的人冬天雙手捂著挨打，夏天光著胳膊挨打：沒有桌子，沒有紙箱，沒有凳子，沒有臉盆。

四。麻將玩家可以用手找出是什么牌?？赐旰?，我知道打麻將和工作真的有關(guān)系。

5個。打麻將的人從不抱怨別人，只從自己身上尋找原因。如果我們能按時上班，加班加點，從不抱怨工作環(huán)境，努力工作，從不抱怨任何人或任何事，我們的工作會怎么樣？

這將會是個強大的團隊！難怪海底撈的員工是“挖”不動的！

尊重人就是信任。信任的唯一標志就是授權(quán)。

在海底撈，權(quán)力不是集中在張勇手中，而是分散在各級管理層。即使是普通員工，在類似的企業(yè)中也擁有難以想象的權(quán)力。一個普通的服務員不僅有權(quán)免費給老顧客一盤菜或一盤水果，還可以給不滿意打折甚至是免費的顧客。但是權(quán)力不能濫用。

每個員工都有一張卡。他們在店里的所有服務行為都需要刷卡記錄。一旦被發(fā)現(xiàn)濫用，信任和分權(quán)就不會出現(xiàn)在這個人身上。海底撈把每一位員工都變成了管理者，比如員工有給顧客免單、甚至免一餐的權(quán)利；老板只簽100萬以上的單子，100萬以下是由副總、財務總監(jiān)、和大區(qū)經(jīng)理負責；大宗采購部長、工程部長、和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán)；店長就有3萬元的簽字權(quán)。

這種信任和大膽的授權(quán)實罕見的。信任不是說，而是做。尊重員工在于充分信任，充分信任的表達就是充分授權(quán)。信任和授權(quán)使員工能夠充分發(fā)揮創(chuàng)造力。正是因為如此，員工才會滿懷激情、用心去做，這讓人不知疲倦、不屈不撓。

難怪海底撈的信使們都在奔跑，到處充滿激情！因為他們鉚足了勁，都是用烈火拾柴。大到一個國家，一個企業(yè)，小到一個細胞(基層員工)都是這樣,何談一個企業(yè)不強盛，沒有生命力？

事在人為，沒有易，就無法體會到難的艱辛，而沒有難，又無法品嘗易的快樂，所以，難由易始，能者不難，難者不能，難中亦能有易。很多東西不是說說這么簡單就行的，要真正的做到其實是很難的。每一次成功的背后都有一個未知的故事。

張勇說：什么是好的服務，就是讓客人滿意，什么是更好的服務，就是讓顧客感動，如何來感動顧客，就是要超出顧客的期望，讓顧客意外”，海底撈就是這么來做的。

讀了之后不得不感嘆海底撈的管理方法和它獨到的企業(yè)文化，張勇把中國的儒家思想“德治”和“人治”在不知不覺中發(fā)揮到了極至。公司上上下下以德治人,選人的一個標準是中國的傳統(tǒng)美德——善良，因為沒有善良二字，就不會把顧客當成上帝,更不會做到貼心、溫心、舒心，想顧客所想,顧客想不到的員工能想到，領(lǐng)導想不到的員工能做到，他們能用“服務”為海底撈爭取源源不斷的客戶，也使海底撈逐步發(fā)展到今天。

海底撈，你真的學不會！不能學的不是他的本質(zhì)，而是它的堅持和信任。

海底撈觀后感 篇8

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的責任和權(quán)力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很快樂、很用心，能夠準確、及時地**顧客需求并隨機應變地用細心感動顧客。

一、海底撈表面的“**”服務后面有強大健全的系統(tǒng)做支撐，并不僅僅是光靠“**”服務打天下的。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“**”的服務，不少人會認為海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現(xiàn)象。在其“**”的服務背后有個強大的系統(tǒng)，企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，任何優(yōu)秀的企業(yè)都不可能靠“一招鮮”站住腳。它之所以會繼續(xù)優(yōu)秀，是因為它的各個環(huán)節(jié)都做得非常緊密，至少是非常緊密。

譬如，“**”的服務怎么做，怎么能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來并為其提供超越期望的服務？海底撈的制度以員工的幸福為出發(fā)點，使員工始終具有強烈的自豪感，使員工渴望獲得顧客滿意。

2、 海底撈對待員工的態(tài)度其實是以員工為本，這是員工幸福的出發(fā)點。

人，光吃和愛是不夠的，還需要尊重，尊重人就是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業(yè)大事，不僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創(chuàng)造公平公正的晉升渠道，而且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權(quán)力、給員工提供改變命運的平臺，把員工工作的積極性從內(nèi)心深處調(diào)動起來了。

3、 《海底撈》的全面授權(quán)，看似簡單，實則復雜，不易復制。

說到授權(quán)，這實際上是一個復雜的問題。因為，權(quán)力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數(shù)人的濫用，得不到有效的制止，也會形成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權(quán)力的使用心知肚明、監(jiān)督檢查體系都相對到位的前提下才可以授權(quán)，當然對于為了顧客滿意而發(fā)生在服務顧客現(xiàn)場的情況，我們應該給予服務員一定的決策空間和適當?shù)臋?quán)限，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因為叫經(jīng)理解決問題造成顧客的進一步不滿。

四、海底撈的監(jiān)督、檢查、考核方法我們可以考慮借鑒。

監(jiān)督不是管理。良好的管理必須以激勵為基礎(chǔ)，以監(jiān)督為補充。但是，權(quán)力沒有監(jiān)督一定會被濫用，制度流程沒有檢查一定會流于形式，績效沒有考核一定會形如虛設(shè)。如何監(jiān)督、檢查和評估，我們的餐飲業(yè)不能依賴于數(shù)量，我們應該適當考慮質(zhì)量。

譬如，顧客滿意度可通過定性指標評價，相關(guān)負責人可面對面向顧客了解；創(chuàng)新和工作積極性，可通過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考核，我們也可以參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創(chuàng)新兩方面的權(quán)衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質(zhì)量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設(shè)計好，必須是邊干邊摸索出來的。因此，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。但現(xiàn)階段，我們需要一套完整的餐飲標準化流程和制度，所以我們正在制定的制度應該全面規(guī)范各部門和環(huán)節(jié)的工作標準和流程。

但是好的服務是沒法標準化的，因此在服務的具體內(nèi)容和服務方式上應該給一線員工適當?shù)目臻g，只要真正是為了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎(chǔ)上改進、創(chuàng)新思路和做法，并對相關(guān)細節(jié)的規(guī)定大膽提議改進。

另外，我們一直在推行的創(chuàng)新是否可以變個說法或者說變個思路。海底撈并不刻意推動創(chuàng)新，而是努力創(chuàng)造員工愿意工作的環(huán)境。因此，創(chuàng)新不斷涌出，更不用說，如果他們愿意，創(chuàng)新是刻意創(chuàng)造的。實際上，我們不少員工可能認為創(chuàng)新這個詞太大，離自己太遠，因此我考慮我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇于提出自己的想法、善于指出公司在流程和制度方面細節(jié)上的不足，公司收集到信息后一定要及時反饋。

6、 海底撈員工的超強執(zhí)行力，也應該是超越同行的重要方面。

海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執(zhí)行，這一點無疑是非常重要的。如何提高員工的執(zhí)行力，如何讓員工像信公司的理念和戰(zhàn)略是信教的。

七、海底撈師帶徒式的發(fā)展方式應該不是一個特別好的方式，不具有可持續(xù)性。

師帶徒式的發(fā)展優(yōu)點是能夠傳神并且簡單，我們在短期內(nèi)可以適當考慮這種方式，實行誰培養(yǎng)的人誰管理的方式，“誰的能力強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從一定程度上可以激勵公司的干部培養(yǎng)，為公司的短期發(fā)展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因為師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。因此，我們需要完善師徒制發(fā)展模式下的制度和過程，嘗試用文字、**、**等多種方式，形成一切精華的標準和規(guī)范，這是長遠的發(fā)展規(guī)劃。

八、“員工也是顧客”，我們應該怎樣來落實這一點？

員工是我們的內(nèi)部顧客，公司應該形成倒金字塔結(jié)構(gòu)，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應該是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應該以追求“顧客”滿意度為目標，老板也不能例外。在追求顧客滿意的過程中，一線員工是最重要的。

9、 海底撈倡導雙手改變命運的文化，值得我們思考和學習。

我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業(yè)發(fā)展方向和希望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。

海底撈觀后感 篇9

看完《海底撈》使我感受到一種全新的特殊管理模式，也讓我對企業(yè)管理有了一個深入的思考。從組織、制度、流程和人這四個方面來看，企業(yè)創(chuàng)建者的管理思想和思維模式不同，就會導致組織分工的不同，也決定了制度和流程不同，加上人的因素，于是導致了不同的企業(yè)，有不同的企業(yè)文化和運營效率。

企業(yè)最大的差異是人。一是，與企業(yè)的管理者相關(guān)。有什么樣的老板，就有什么樣的企業(yè)文化。

老板的管理思維不一樣，構(gòu)建的組織架構(gòu)就不一樣。他會根據(jù)自己的想法設(shè)立不同的部門，并規(guī)定組織的分工與授權(quán)；老板對員工的信任程度不一樣，授權(quán)的思路也不一樣，構(gòu)建的授權(quán)的程度就不一樣；老板對待員工的心態(tài)不一樣，員工就會享受不一樣的福利和待遇，就會有不一樣關(guān)心員工的行動；老板解決問題的思路不一樣，就會形成不一樣處理問題的簡潔流程。二是，與企業(yè)的員工相關(guān)。

海底撈的員工都是勤撈的農(nóng)民工。他們的堅忍不拔、工作熱情，是處理和解決問題的動力，而熱情和忍耐力正是服務業(yè)所要求的核心品質(zhì)。

其次是對員工的尊重。讓員工感受到家的溫暖，這需要做很多細致的工作讓員工感受到。海底撈的員工宿舍離工作的地方都不會太遠，有空調(diào)等設(shè)施，還特別設(shè)立的宿舍長，為員工服務；還不定期到員工家里拜訪，給一定級別以上員工的家長發(fā)工資，組織優(yōu)秀員工的家長旅游。

海底撈做了很多尊重員工，關(guān)懷的事情，看似很簡單，但是這么多年堅持下來，就是無聲的溫暖，感動了員工，感動了員工的父母，大多數(shù)留下來的員工都會非常投入，他們所創(chuàng)造的效益也是巨大的。孟子說：君視臣如手足，則臣視君如腹心。

第三是充分的適度授權(quán)。海底撈的授權(quán)是很明確的，總裁的簽字權(quán)是100萬以上的；100萬以下是由副總、財務總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理負責；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬的簽字權(quán)；店長有3萬元的簽字權(quán)。這種信任和大膽授權(quán)，在國內(nèi)民營企業(yè)中實屬罕見。

老板對他錄用的員工有信心，他就會采取合適的授權(quán)機制，讓不同級別的管理者，承擔起不同風險的責任，正是這種適度授權(quán)，充分地調(diào)動了員工的積極性，讓他們靈活地處理工作中遇到的問題，提高了工作效率。當然，也有人擔心，授權(quán)會導致管理失控，這是一件系統(tǒng)性的事情。授權(quán)后，要有監(jiān)督機制，還要有與授權(quán)制度相匹配的能力強的員工。

第四是企業(yè)務實的管理行為。海底撈對于一些無過失的錯誤，采取包容的心態(tài)來處理，鼓勵員工創(chuàng)新；對于員工一方在企業(yè)工作的，他們鼓勵員工的配偶也到店里來工作，這樣既可以解決分居問題，又讓員工的工作更加穩(wěn)定；對于每個店面的考核，他們并不采用那種流于形式的**考核，而是采用現(xiàn)場巡查的方式來落實考核，這樣的管理既有效，又簡單。

每個企業(yè)的發(fā)展都經(jīng)歷一個由小到大的過程，也經(jīng)歷了一個由單一地區(qū)到跨區(qū)域的過程，在這個過程中，每個企業(yè)都進行了不同的探索，而這些探索與企業(yè)管理者的心態(tài)和志向相關(guān)，不同的心態(tài)就會有不同的結(jié)果。在這個過程中，也形成了一種獨特的企業(yè)文化，一種具有戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力的文化。要向海底撈學習，企業(yè)需要了解海底撈管理的精髓，創(chuàng)造一種鼓勵員工創(chuàng)新的文化，鼓勵企業(yè)授權(quán)、員工承擔責任，為員工提工一種可以感受到的家一樣溫暖的文化。

企業(yè)文化不是寫出來的，也不是制度可以約定的，是每個管理者和每個員工都積極參與，用心做出來的，也是員工可以感受到的。

幸福不能靠手，只能靠心，只能靠品味。細細品味，你會享受到它的溫暖、濃濃或淡淡的甜蜜！

幸福，其實很簡單。幸福是和你的愛人一起散步。幸福是吃媽媽最好的食物。幸福就是帶著孩子在你的腳前走來走去。幸福就是幫父母洗碗、洗衣服。

幸福，其實很簡單。擁有一份稱心的工作，就是一種幸福；擁有一個溫馨的家，就是一種幸福；擁有一位知心的朋友，就是一種幸福；擁有一份好的心態(tài)，就是一種幸福；擁有一個相濡以沫的愛人，那更是一種幸福。幸福是如此平凡，幸福是如此簡單。

幸福，其實就是自己心靈的感覺，沉淀在自己的心底，看不見摸不著，沒有那么直觀，可那種體驗與享受卻很真實、很直接。也許你沒有豐富的物質(zhì)，也許你無法控制你的名利，但只要你有一個好心情，幸福就會圍繞著你。

幸福，其實很簡單。幸福就是口渴時的那杯水，幸福就是饑餓時的那頓飯，幸福就是勞累時的歇歇腳，幸福就是閑暇時的那茶盞，幸福就是困倦時的那場眠，幸福就是相愛的人彼此的牽掛，幸福就是離別的人默默的思念！

幸福，其實很簡單。幸福是平和地呼吸，認真地傾聽，忘記情緒；幸福是有人去愛，去做一些事，去期待，去溫暖；幸福是不迷茫，不慌亂，去無怨無悔，去無怨無悔。幸福，其實就在路上，走一步，有一步的風景；進一步，有一步的欣喜；退一步，有一步的心境；停下步，憶往事，感到舒心的甜。

幸福，其實很簡單。當你失落，當你傷心，當你落淚時，有人會走到你身邊給你一個擁抱，讓你不再心酸，讓你頓生溫暖。

幸福似一杯香茗，輕飲慢品里，溢出的卻是淡淡的清香，沁人心脾，愜意而舒心；幸福似一杯紅酒，無論酒的種類是什么，用心細品里，總能品出那縷濃濃的甘醇柔綿；幸福沒有明天，幸福也沒有昨天，它不懷念過去，也不向往未來，它只在乎眼前。

幸福，其實很簡單。別人的幸福在你眼里，你羨慕甚至嫉妒；而你的幸福在別人眼里，如果你感覺不到，不后悔嗎？

海底撈觀后感 篇10

再看海底撈的管理團隊，幾乎全部提拔于行伍之間,沒有很大的豐功偉績,也沒有傲人的關(guān)系和背景,全都是憑著自己的一份辛勤付出換來的,就連老總張勇自己也是從擺地攤發(fā)的家,甚至連他的老婆還在懷念當年那份操勞,為什么,因為一份充實。在海底撈，個個領(lǐng)導都必須老老實實管好自己的一畝三分地，個個員工得勤勤懇懇的洗碗端盤子，不干不行，一是制度不允許，我覺得的更重要的是人情不允許，為什么了，因為別人都在努力，你卻在玩，你自己過意不去，大家不是比著舒服的，大家都是比著讓別人舒服的，這不光是一份敬業(yè)的精神了，這完全是發(fā)自內(nèi)心的一種文化認同，對海底撈這個大家庭的認同，大家想想，在這個私有制橫行的年代，哪個人不想給自己的家里面多掙點錢。這就是張勇最棒的地方。他相當于把海底撈整個產(chǎn)業(yè)鏈作為一個**分配給員工，讓他們成為自己的老板和主人。

這就讓員工有一份很高的緊迫感，根本就沒有時間去想著偷懶。大家生活在這個社會，都是為家庭奔波，而海底撈贏就贏在它讓員工把整個海底撈當家了，這樣的企業(yè)，你想不發(fā)財都難。真想當面對張勇說句，你真牛！

我們再看海底撈的基層員工，更是不得了，個個都有雷鋒精神，為什么這樣說，從書中我們可以看到，在海底撈打工那壓力是非常大的，休息時間少，工資在行業(yè)內(nèi)也不算太高，但是大家愿意在海底撈干。憑啥了，憑一個“理”字，海底撈跟其他企業(yè)一樣，也有自己的一套管理制度，誰都不能違反，執(zhí)行的非常到位，在海底撈，不管是哪位，犯事了，你就得受委屈，受處分，沒人能法外開恩，但僅僅憑制度想管理好企業(yè)那是不切實際的，因為制度太僵硬，中國是個人情社會，此處不留爺，自有留爺處。我受不了這些規(guī)矩和委屈。我去拍屁股。

所以從《?！愤@本書中，我看得更多的是“情”字。

在海底撈，有各種各樣的感覺。親情、友情、愛情都在泛濫，它們是集體的、井噴式的泛濫。就說一件事，比如說你是某企業(yè)一名普通員工，你生日那天，公司叫你去領(lǐng)禮品，你肯定特高興，覺得這公司不錯，挺有人情味。我們再來看海底撈是怎么過生日的呢，生日那天，不光可以領(lǐng)生日禮品，還有一大群人給你唱生日歌，陪你切蛋糕，領(lǐng)導來給你捧場，更有甚者，有對象的，直接把你對象神秘拉至現(xiàn)場，給你意想不到的驚喜，不光是這，海底撈甚至把員工父親母親愛人和孩子的生日都包辦了，你說這樣的人情味你hold住不,人都是群居性動物，耐不住寂寞，更耐不住情義的轟炸，海底撈的員工不是在海底撈打工掙錢，而是在還債，還一筆又一筆的人情債。

從人力資源的角度看，企業(yè)最大的財富就是員工。什么是員工？他們是人類。人是理性的、感性的。要留住員工的心，不光是給他高額的薪酬，更應該給的是一個溫暖的家，要打動你的員工，不是靠高職厚祿，而需要的是鐵的紀律和柔的情義，而往往能讓人腳踏實地的追隨企業(yè)腳步的，恰恰是后者起到了根本性的作用，因為每個企業(yè)都會有鐵一般甚至鋼一般紀律，但是頂不了多大事，起不了多大作用，企業(yè)的員工有可能一時屈服于強硬的制度之下，但不會長久，而且長此沒有情義去滋潤員工心靈的話，恐怕企業(yè)的員工全都變成機器人了，而這種情義正是一個企業(yè)精神文化的強有力的體現(xiàn)，它會使得企業(yè)的員工自然而然的擁護企業(yè)的制度，而且成為制度的捍衛(wèi)者，而精神文化這種東西往往是不會隨著時間的改變而改變的，更可貴的是，它會像dna一樣進行復制和遺傳，這種遺傳往往會帶有擇優(yōu)性，隨著時間的沉淀，得到的更是文化中的精髓，讓企業(yè)受益無窮。

海底撈觀后感 篇11

應該說海底撈的成功是一系列因果循環(huán)的結(jié)果，正是由于企業(yè)創(chuàng)立者設(shè)立之初的一些根本措施造福于員工，使得員工抱著一種報恩的心，或者說為了自己家在努力貢獻的想法在工作，才極大地調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性而產(chǎn)生的一系列效果。社會和公司的制度允許員工享受基本的幸福感和成就感。只有員工快樂，才能激發(fā)他們的創(chuàng)造力，不斷給公司帶來效益。一家公司一人創(chuàng)造，千人執(zhí)行，與一家公司，人人均自我創(chuàng)造兩相比較，后者所得利益是無法比擬的。

每個公司都必須有其核心競爭力，這才是企業(yè)能在同行業(yè)中立于不敗之地的源泉，海底撈不可復制的核心競爭力就是在于：企業(yè)的領(lǐng)導者能將每一個員工都視為餐廳的管理者，放權(quán)并尊重他們，充分調(diào)動的他們的創(chuàng)造性，讓他們創(chuàng)造出價值。

海底撈的員工有自己的特殊性。他們是中國最大的農(nóng)民工，也是最難生活的。用最樸素的思想，最感恩的心，也擁有有限的知識和較低的素質(zhì)。僅僅靠命令和執(zhí)行來領(lǐng)導這些人是不可行的。

要調(diào)動他們，必須要了解他們在乎什么、關(guān)心什么，金錢、父母、孩子、配偶、前途，進入海底撈能完全給他們這些，那么他們還有什么理由不為之努力。同時，海底撈不僅給予了這些，還給予了人文關(guān)懷、優(yōu)越的住宿條件等，這些都不是這個浮華浮躁的現(xiàn)代社會給予這一弱勢群體的。了解癥灶，對癥下藥，自然功效百倍。

當然，如果我們改變it等行業(yè)，或者我們吸引投資，那么這種對待員工的方式是不可行的。行業(yè)內(nèi)沒有高低價位，只有火鍋行業(yè)需要相對較低的技術(shù)含量。它需要的是真正的體力勞動，再加上周到的服務，就能做好。但其他行業(yè)不能很好地利用勞動力。他們需要一定的知識背景和技術(shù)含量。

換言之工作的人群換了，那么因人而異，對待的方式也就要改變。海底撈你學不會之一。

當然，做到這一點，正是因為企業(yè)領(lǐng)導了解了行業(yè)的本質(zhì)、員工的根本、企業(yè)發(fā)展的根本和企業(yè)利益的根本，并為之進行了一系列前所未有的創(chuàng)新。盡管這位領(lǐng)導人沒有受過mba那樣的教育。這也再一次證明，好的管理是沒有學問的，善于思考的。也許我們是下一個海底撈的創(chuàng)始人。

當然能發(fā)展到今天，海底撈僅僅靠這一些舉措還是不行的，好的管理一定是以激勵為主，監(jiān)控為輔的。在給予員工激勵時，也實施了監(jiān)控。雖然大部分的人都能以道德來進行自我約束，但是畢竟不能做到全部，若缺乏妥善的監(jiān)督、檢舉制度，那么道德的約束力會在各種不和諧因素中慢慢渙散。

因此必要的監(jiān)管為海底撈的壯大做了貢獻。一旦觸犯了高壓線，那么嚴重的后果便是立即請你離開，這不僅為其他員工做出了警示，讓大家隨時遠離高危地帶，同時也讓離開的人感受到了巨大的落差，因為海底撈前期給予的待遇不是別的同等企業(yè)能給予的。如果他們再次回到海底，良好的教育將發(fā)揮未知的作用。

企業(yè)最難解決的問題是分工協(xié)作，以及員工的公平感。海底撈有職務的分工，但是在面對顧客時，一個在后廚幫忙的員工可以隨時上陣去收盤子，一個前臺的收銀員能去后廚幫忙洗菜。當然有人會認為這豈不是亂套了，不能各司其職哪能做好完美的分工配合。

但海底撈可以做到。不能說是完美的。至少，每個員工在完成自己的工作時，都可以主動為他人設(shè)下一個把手，而不是等待一個派對。其實根本在于，每個員工都以主人翁的姿態(tài)在做自己的工作，設(shè)想這是自己辛苦創(chuàng)立的餐廳，能看著顧客在那焦急的等待，而自己只管好自己分內(nèi)的工作嘛？顯然是不能的。

這就回到了上述企業(yè)管理者對員工的根本性認識上，完美地調(diào)動了員工的積極性。

再說公平性的問題。在一個企業(yè)里最常見的事情是：誰沒有我拿么努力工作，但比我得到的更多。

那我干嘛那么辛苦的工作呢。海底撈也以其獨特的只適用于自身的辦法在管理著員工。海底撈的晉升和考核不是基于對人事數(shù)據(jù)的分析，而是基于師傅和店長的考核。

為何他們的考核便是大差不差的呢？因為他們便是以服務員的身份從一線做起的，什么環(huán)節(jié)容易出錯，什么才算做的好他們一目了然，這換在別家的企業(yè)也是做不了的。換言之這是你學不會的海底撈的一個方面。

公平不僅涉及金錢和升遷，還涉及他人的希望和尊嚴。在海底撈，人活著是有尊嚴的，是被別人尊重跟認可的。換在別的企業(yè)，員工睡地下室，不被受到尊重，同樣的人心理都是兩樣的，又怎么能期盼他們掏心掏肺的賣力干活呢？

海底撈不僅為員工提工物質(zhì)激勵，還幫助員工學習和成長。一份好的工作不是你能得到多少薪水，而是你能從中學到什么。海底撈幫助員工學習電腦，學習維修等一系列技術(shù)，使得員工能利用這些技術(shù)更好的服務于自己的崗位，不被這個時代所拋棄，即使以后離開海底撈了，起碼他們還有點可以維持身存的技術(shù)。

這不是所有企業(yè)都能做到的，至少在同類型企業(yè)中，海底撈是第一位的。

海底撈要發(fā)展的好離不開員工，更離不開顧客。顧客需要什么？新鮮的食材，獨特的口味。

這是現(xiàn)在絕大多數(shù)餐飲企業(yè)所能做的。為了吸引人們，他們必須另辟蹊徑，提供服務。所以海底撈有了那么多被稱為**的服務。這些服務**于企業(yè)創(chuàng)立者創(chuàng)立當初的一些想法，伴隨著員工在工作中的自我創(chuàng)造逐漸形成，各有特色，但是現(xiàn)在也在逐漸的被盲目照搬，有點走味。

這也讓海底撈的經(jīng)理們目前頭疼不已。沒有統(tǒng)一的管理，掌握規(guī)模也不容易。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，**的數(shù)量逐漸增加，劣勢也逐漸顯現(xiàn)。

雖然書中有很多夸大的美化成分，但是不可否認，海底撈存在的問題，書中直言不諱的提出來了。上述問題為冰山一角，管理者自身的局限性；企業(yè)龐大后，員工逐步僵化的服務理念；高等人才的一系列備選的問題逐漸浮出水面。目前為止還沒有一家咨詢公司能為海底撈做完全的咨詢，只能靠這個獨一無二的企業(yè)慢慢摸索了，祝福海底撈，畢竟一家民族企業(yè)走到今天，實屬不易。

日后也會繼續(xù)關(guān)注該企業(yè)，是否在其經(jīng)營中有更多的創(chuàng)造讓世人驚嘆。

海底撈觀后感 篇12

讀《海底撈你學不會》有感

我很久沒這么認認真真的能像現(xiàn)在這樣看完一本書了，不得不說《海底撈你學不會》這本書給我的不僅僅是感動更多的是讓我對服務行業(yè)的管理方法多了更深一層的理解。這本書并不是用管理學的術(shù)語侃侃而談，而是用一個個小故事集錦到一起再加上作者黃先生的所感所想，讓人不僅僅被吸引的忍不住讀下去，而且能讓人產(chǎn)生共鳴，我想這也是為什么這本書能這么暢銷，因為真實的故事、真實的語言、真實的感想是最能打動讀者的。

在火鍋行業(yè)如火如荼的今天，海底撈能鶴立雞群的確是件讓人驚訝的事，但也是讓人心服口服的事。它的細致化服務，為賓客服務的熱情，為賓客所想的周到，小到會為排隊的客人免費擦鞋，為散發(fā)女士準備橡皮筋，為客人手機準備手機套等等，這些小細節(jié)是我在其他火鍋店甚至是餐飲店見所未見的。同是做服務行業(yè)的我也感到汗顏，他們的細致也太細致了！

同時，我也深深體會到，細致的服務往往是打動客戶、贏得客戶信任的最佳方式。

除了細致的服務以外，最讓我印象深刻的是張勇說的一句話“顧客的定義應該被更為廣義的解釋——包括員工在內(nèi)”。我很吃驚他把員工同顧客放在同一高度，如果說顧客是上帝，那員工自然也是，也就是說員工和顧客的事才是最緊要的。讀完這本書，我明白了為什么海底撈的員工工作如此真誠和熱情。

張勇對待他們就像家人一樣，給員工住公寓而不是地下室即使是在北京這樣的大城市，給員工父母寄補貼，還探望員工的父母。這樣的以情感人，自然地，員工對待海底撈就像自己家一樣，試問為家做事誰不會一心一意？人心都是肉長的，你對人家好，人家自然對你好。

在物欲洪流的當今社會，我覺得，中國人的信仰除了錢、權(quán)，那就是家了，這種家的信仰是非常根深蒂固的，不管是廣大基層員工還是高管領(lǐng)導，沒有一個不是不想家能更好的。張勇的管理的確獨樹一幟，對員工像家人一樣的管理方法，在如今市場競爭差異化戰(zhàn)略中顯得格外突兀，但不得不說，他的仁義體恤讓他贏得了員工的心，也贏得了廣大顧客的心。

我很感動并被深深折服的是，海底撈的員工有90%多的都是農(nóng)民工，他們學歷低閱歷也很狹隘，但卻憑著自己的雙手和質(zhì)樸真誠的服務在海底撈不斷進步。數(shù)字看不懂，大家?guī)椭蹋浑娔X不會，店里出費用培訓；生病了，有大家關(guān)心照顧；從店長、領(lǐng)班到員工，我們都像一家人一樣互相幫助。大到海底撈的副總經(jīng)理楊曉麗、大區(qū)經(jīng)理袁華強，小到各個分店的店長，他們都是從最基層服務員做起的，他們用實例向人們驗證了“雙手能改變命運”的真理。

海底撈，這里沒有官僚主義和教條主義。有些是張勇所說的：人權(quán)與尊嚴與人才平等。

我也終于明白為何它能成為《哈佛商業(yè)評論》中國最佳商業(yè)案例。我也發(fā)自內(nèi)心的對海底撈表示欽佩，同是做服務行業(yè)的我，要學習的還有很多，讀了這本書讓我獲益匪淺，我也將會在以后的工作中努力為賓客提供更好的服務、與員工建立良好的合作關(guān)系、合理分配銜接好上下之間的工作、用更多的熱情投入到服務行業(yè)。