薪酬方案。

幼兒園每次舉辦的教育性的活動(dòng)，可以促進(jìn)幼兒身體和心理的健康發(fā)展，同時(shí)，在家長(zhǎng)參與的活動(dòng)中，可以拉近親子之間的關(guān)系。為了使活動(dòng)可以更好收?qǐng)?，提前?zhǔn)備好活動(dòng)方案非常要必要。那么，怎么動(dòng)筆寫幼兒活動(dòng)方案呢？經(jīng)過整理，小編為你呈上2023薪酬方案(精品八篇)，僅供參考，我們來看看吧！

薪酬方案 篇1

一、寬帶薪酬的含義及其產(chǎn)生背景。

寬帶薪酬是上個(gè)世紀(jì)80年代美國(guó)提出的一種新型的薪酬設(shè)計(jì)理論體系。按照美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬模式打破了傳統(tǒng)薪酬體系結(jié)構(gòu)中職位等級(jí)的觀念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績(jī)效水平和能力拓展。具體來說，就是企業(yè)將原來十幾甚至幾十個(gè)固定的薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)薪酬帶（一般不超過10個(gè)），同時(shí)，將每個(gè)薪酬帶所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，并參照市場(chǎng)薪酬率來確定薪酬浮動(dòng)的范圍。一般說來，典型的寬帶薪酬體系有4一8個(gè)等級(jí)的薪酬帶，每個(gè)薪酬帶的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率通常在100%以上。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍通常只有30%一40%，而在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中。他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是以橫向?yàn)橹鞯?，員工將隨著工作時(shí)間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬。這也是區(qū)別于職位浮動(dòng)薪酬制的主要優(yōu)勢(shì)之一。因此，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵(lì)和發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的以人為本的薪酬制度。寬帶薪酬產(chǎn)生的背景具體來說，有以下幾點(diǎn)：

l、組織扁平化趨勢(shì)的需要

現(xiàn)代企業(yè)為了提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，采取了降低企業(yè)的決策重心，提倡員工參收與管理和決策等措施，縮短了企業(yè)和外界信息交換的時(shí)間，在進(jìn)行組織變革的時(shí)候，越來越強(qiáng)調(diào)組織的扁平化，即縮減企業(yè)的管理層次，使企業(yè)從原來的眾多級(jí)別變成少數(shù)的幾個(gè)級(jí)別，這樣的組織為員工提供的晉升職位就會(huì)相對(duì)減少，提供的職業(yè)生涯通道就會(huì)相對(duì)較短。為了適應(yīng)這樣的變化，企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)就必須做相應(yīng)的改變，由原來的眾多工資等級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)的幾個(gè)工資等級(jí)，這就出現(xiàn)了工資結(jié)構(gòu)的寬帶化。

2、企業(yè)“人本管理”理念的真正體現(xiàn)

傳統(tǒng)的薪酬模式中，薪酬往往與一個(gè)人在組織中的行政等級(jí)相匹配，即一個(gè)人在組織中擔(dān)任的職位越高，他的薪酬就會(huì)越高，這就會(huì)導(dǎo)致員工為了得到更高的薪酬而不遺余力地往上爬，卻不管這個(gè)職位是否適合他去做。多數(shù)企業(yè)也遵循著這樣的晉升哲學(xué)：對(duì)優(yōu)秀的員工最大的獎(jiǎng)勵(lì)就是晉升到上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，不管他們是否真正適合這個(gè)崗位。著名的管理學(xué)家勞倫斯·彼得所提出的“彼得高地”危機(jī)闡述的就是這樣的狀況。他在1969年出版的《彼得原理》中闡述，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來，一直將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會(huì)停止對(duì)一位員工的晉升。結(jié)果，本來這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一位非常優(yōu)秀的.員工，但是，他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任、但級(jí)別較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來說無疑都是沒有好處的。而寬帶薪酬的設(shè)計(jì)無疑為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展通道，使他們由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，依照個(gè)人的績(jī)效水平和技能擴(kuò)展能力加薪而不必提職。

3、大規(guī)模職位輪換的需要

扁平化的組織越來越需要復(fù)合型人才，為了培養(yǎng)具有多種技能和經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，組織必須展開大規(guī)模的職位輪換。在傳統(tǒng)的薪酬模式下，員工進(jìn)行職位的橫向調(diào)動(dòng)，到新的崗位要重新進(jìn)行崗位學(xué)習(xí)，工作難度和辛苦程度會(huì)很高，同時(shí)也會(huì)增加管理上的困難，因?yàn)樵诼毼惠啌Q中要不斷地改變調(diào)職人員的工資水平。在寬帶薪酬中，這樣的問題可以迎刃而解。由于企業(yè)將多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行重新組合，將過去處于不同等級(jí)薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，這樣對(duì)員工進(jìn)行不同工種的橫向調(diào)動(dòng)甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)，遇到的阻力就小得多。同時(shí)，調(diào)動(dòng)的工作處在同一薪酬帶內(nèi)，有效地避免了頻繁的工資變動(dòng)，為企業(yè)的薪酬管理帶來了便利。

二、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

薪等和薪級(jí)的工資點(diǎn)數(shù)，使工資的核算更加科學(xué)、合理。所謂薪點(diǎn)表指的是建立企業(yè)內(nèi)部工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的一個(gè)縱向坐標(biāo)系，即將企業(yè)內(nèi)的工資水平從低到高劃分為若干等，再將每個(gè)薪等劃分為若干薪級(jí)。相l(xiāng)晦薪級(jí)之間的差距為級(jí)差，不同薪等內(nèi)部的級(jí)差往往并不相同，薪等越高，薪點(diǎn)的數(shù)量就越大。

薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是要確定薪點(diǎn)表的起點(diǎn)和每個(gè)等級(jí)內(nèi)部的級(jí)差，這要根據(jù)市場(chǎng)工資率和企業(yè)自身的情況來定。明確了這兩個(gè)基本變量之后就可以確定企業(yè)內(nèi)部薪酬的坐標(biāo)系，但這個(gè)坐標(biāo)系的最高薪級(jí)必須能夠涵蓋企業(yè)內(nèi)部的最高工資水平。薪點(diǎn)表法可以作為多種工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，薪點(diǎn)表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)步驟如下。

1、進(jìn)行工作分析和職位評(píng)價(jià)，為職位分層分類，保持內(nèi)部公平性工作分析和職位評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析是為了充分認(rèn)識(shí)工作的職責(zé)和任務(wù)，從而確定完成工作所需的知識(shí)和技能。而職位評(píng)價(jià)是保持內(nèi)部公平性的重要前提。目前比較常用的方法有排序法職位歸類法、要素計(jì)點(diǎn)法和要素比較法等。根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，我們可以將所有的職位分層分類。如果在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)使用的是要素計(jì)點(diǎn)法，那么一個(gè)工資等級(jí)包括的是點(diǎn)值大致相同的職位；如果使用的是排序法，那么就包括兩到三個(gè)等級(jí)的職位；如果使用的是職位分類法，那就包括同一類或同一級(jí)的職位，等等。假設(shè)把所有崗位分為核心層、部門主管層、骨干層和基礎(chǔ)員工層4大職層以及管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、銷售類和銷售類等5大職類，如表l所示。

2、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績(jī)效薪酬、津貼和福利保險(xiǎn)。

（l）基本薪酬。是根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。在薪點(diǎn)表法下，企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身的重要性、難度或者對(duì)組織的價(jià)值來確定員工的基本薪酬點(diǎn)數(shù)，即所謂的職位薪點(diǎn)，依此所得的報(bào)酬為職位薪酬。此外，企業(yè)還會(huì)根據(jù)員工所擁有的完成工作的知識(shí)和技能來確定員工的技能薪點(diǎn)并支付相應(yīng)的薪酬，即所謂的技能薪酬，用來激發(fā)員工不斷地開發(fā)自身的能力和創(chuàng)造力。同時(shí)，員工的資歷也會(huì)對(duì)薪酬產(chǎn)生影響。因此，基本薪資是由職位薪點(diǎn)、技能薪點(diǎn)和資歷薪點(diǎn)所計(jì)算出來的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計(jì)算員工績(jī)效薪酬的基數(shù)。

（2）績(jī)效薪酬。是為了鼓勵(lì)員工為公司創(chuàng)造出超額業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)的，它根據(jù)員工的績(jī)效而上下浮動(dòng)，其作用在于激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量?？?jī)效薪酬根據(jù)員工所得的浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)計(jì)算得出。

（3）津貼。是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動(dòng)而計(jì)付的薪資，它有利于吸引勞動(dòng)者到工作環(huán)境相對(duì)較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。

（4）福利保險(xiǎn)。是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干員工的穩(wěn)定而支付的各種補(bǔ)充項(xiàng)目，包括各類補(bǔ)貼和保險(xiǎn)等。

為了更好地說明問題和簡(jiǎn)化內(nèi)容，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪點(diǎn)表時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)只包括基本薪資和績(jī)效薪資。因此，薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)=職位薪點(diǎn)+技能薪點(diǎn)+資歷薪點(diǎn)+績(jī)效薪點(diǎn)。

3、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬水平的設(shè)計(jì)

（l）根據(jù)薪等表進(jìn)行職位劃分。根據(jù)設(shè)定的4大職層和5大職類，將其設(shè)置為寬帶薪酬中的4大薪酬帶以及薪酬帶中的5大職類，并將組織內(nèi)的職位按照其重要性劃分為10個(gè)薪等。同時(shí)，由于各個(gè)員工業(yè)務(wù)技能存在差異，即使是處在相同的職位，承擔(dān)相同的職責(zé)，其工作績(jī)效也有很大不同，為了激勵(lì)優(yōu)秀員工，在薪等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個(gè)薪等又分為10個(gè)薪級(jí)。

以部門主管層為例，部門主管層薪酬帶中包括管理類、事務(wù)類、銷售類和技術(shù)類4大職類，不包含作業(yè)類。在每個(gè)職類中包含不同層次的薪等，如銷售類包含G6和G7兩個(gè)薪等，而事務(wù)類、技術(shù)類和管理類則包含G6、G7、GS三個(gè)薪等。這主要是因?yàn)樵诟髀氼愔校块T主管層人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同。同時(shí)，即使在同一職類中，人員也有不同的薪等，比如財(cái)務(wù)主管和后勤主管薪等也會(huì)不同，而且工作業(yè)績(jī)也會(huì)因個(gè)人績(jī)效和能力的不同而發(fā)生變化，所以，他們還會(huì)在同一薪等中處在不同的薪級(jí)。

（2）薪等的設(shè)計(jì)和員工薪酬的確定。薪點(diǎn)表薪等的上限和下限以及級(jí)差的確定要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定。但要以能涵蓋企業(yè)內(nèi)部的最高工資水平和最低工資水平為準(zhǔn)。假定工資等級(jí)的上限和下限分別為500和8500點(diǎn)，根據(jù)適度重疊的原則，規(guī)定各薪等基本薪資的中低級(jí)別與較低薪等的中高級(jí)別重疊。由此推算出各等各級(jí)薪點(diǎn)數(shù)額，如表2所示：

需要說明的是，薪點(diǎn)并不是工資額，它只是一個(gè)數(shù)值，薪點(diǎn)與薪點(diǎn)值相乘才是工資額。員工薪點(diǎn)數(shù)主要由其工作性質(zhì)和任職資格中職類、職種的等級(jí)所決定，薪點(diǎn)值主要由企業(yè)所處地區(qū)的社會(huì)平均工資和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效決定。由于薪酬有基本薪酬和績(jī)效薪酬之分，與此相對(duì)應(yīng)，薪點(diǎn)分為固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)，薪點(diǎn)值也分為固定薪點(diǎn)值和浮動(dòng)薪點(diǎn)值。固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)所占的比例由員工的工作崗位的性質(zhì)和與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)程度來決定。具體的確定原則是：工作內(nèi)容、任務(wù)相對(duì)穩(wěn)定且難以量化的事務(wù)類人員和技術(shù)類人員，固定薪點(diǎn)比例應(yīng)相對(duì)較大；工作績(jī)效可以量化且受個(gè)人努力程度影響較大的生產(chǎn)、銷售類人員及技術(shù)類人員，浮動(dòng)薪點(diǎn)比例應(yīng)相對(duì)較大；生產(chǎn)、銷售和技術(shù)類一線人員固定薪點(diǎn)比例相對(duì)較?。欢鴮?duì)于處于核心決策層的各職類的高級(jí)管理更應(yīng)注重的是公司整體的組織構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了充分提高其積極性，績(jī)效薪點(diǎn)所占的比例要大一些。

為計(jì)算簡(jiǎn)便起見，我們假設(shè)固定薪點(diǎn)值為1元，則基本薪酬就是對(duì)應(yīng)的固定薪點(diǎn)，因此，固定薪點(diǎn)越大，基本薪酬就越高。而對(duì)于績(jī)效薪酬則根據(jù)組織和個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核結(jié)果，由浮動(dòng)薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)值推算得出。

具體計(jì)算公式如下：

績(jī)效薪酬二浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)x浮動(dòng)薪點(diǎn)值x考核結(jié)果系數(shù)

浮動(dòng)薪點(diǎn)值=績(jī)效工資總數(shù)/藝員工個(gè)人浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)

三、企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)注意的關(guān)鍵。

盡管寬帶薪酬模式具有傳統(tǒng)薪酬體系所不具備的種種優(yōu)點(diǎn)，但是，它的設(shè)計(jì)模式也不是“放之四海而皆準(zhǔn)”。因此，企業(yè)在運(yùn)用過程中要注意以下問題。

1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化是否適合

寬帶薪酬模式是為企業(yè)的扁平化組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的扁平化組織結(jié)構(gòu)相匹配的，它建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對(duì)個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分肯定的文化基礎(chǔ)上。因此，在資本密集型企業(yè)和智力密集型企業(yè)，如高科技企業(yè)中適用。如果目前的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)特征和外部環(huán)境與這些相悖，盲目推行寬帶薪酬模式往往達(dá)不到應(yīng)有的效果。

2、實(shí)施寬帶薪酬使企業(yè)職務(wù)晉升激勵(lì)不足

寬帶薪酬模式雖然減少了薪酬等級(jí)，拓寬了管理幅度，緩解了企業(yè)的晉升壓力，也使員工提薪而不用升職。但是，晉升機(jī)會(huì)的缺少也會(huì)導(dǎo)致薪酬激勵(lì)功能弱化。在寬帶薪酬模式下，員工可能一生都只在一個(gè)薪酬帶里移動(dòng)，只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實(shí)際上，職位晉升對(duì)員工來說是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段。因?yàn)槿藗兛赡芷毡檎J(rèn)為薪酬的增加只意味著員工在某一時(shí)期有突出的表現(xiàn)，而晉升則是對(duì)員工個(gè)人整體素質(zhì)的肯定。因此，對(duì)于那些崇尚自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，不斷追求和挑戰(zhàn)更高職位的員工來說，寬帶薪酬并不是一個(gè)好的選擇。

3、增加企業(yè)管理成本和薪酬成本

實(shí)施寬帶薪酬首先要求企業(yè)夯實(shí)和完善基礎(chǔ)管理，這需要大量先行的設(shè)計(jì)和分析工作；另一方面，根據(jù)市場(chǎng)同質(zhì)人力資源薪酬水平以及本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略來確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)也是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，所有這些都必須以一定數(shù)量的人力、物力、財(cái)力消耗為支撐才能完成。由于報(bào)酬的剛性特征，加上寬帶薪酬結(jié)構(gòu)在同一職級(jí)支持漲薪的導(dǎo)向性而喪失了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中的自動(dòng)遏止機(jī)制，使得一旦實(shí)施寬帶薪酬會(huì)大幅提高薪酬成本。

4、寬帶薪酬使員工對(duì)企業(yè)減少歸屬感

寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)是從傳統(tǒng)薪酬注重崗位轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效，體現(xiàn)出“業(yè)績(jī)比崗位重要”的思想，必然導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估成為寬帶薪酬的基礎(chǔ)。如果績(jī)效評(píng)估本身存在著缺陷，企業(yè)管理機(jī)制落后，整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞，員工對(duì)薪酬公平產(chǎn)生懷疑，容易造成公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的歸屬感減少，容易離職跳槽等。

此外，薪點(diǎn)表下的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)用相對(duì)來說比較復(fù)雜，工作量也相對(duì)較大，相對(duì)而言，大中型企業(yè)采用寬帶薪酬模式能更好地推進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作，而一些小型企業(yè)很難配備相應(yīng)的部門和人員來處理這方面的事務(wù)，不適宜采用這種管理模式。

四、企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)采取的主耍描施

1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標(biāo)，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。

2、鼓勵(lì)員工廣泛參與

在寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)之初，要積極爭(zhēng)取各個(gè)層級(jí)的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據(jù)這些意見和建議反復(fù)修改，盡可能使薪酬設(shè)計(jì)透明化。設(shè)計(jì)完成后要進(jìn)行一定時(shí)期的試用，在此過程中，依然要對(duì)暴露出來的問題反復(fù)加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關(guān)鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過程中就會(huì)困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，破壞了內(nèi)部平衡；部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認(rèn)同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3、對(duì)員工薪點(diǎn)數(shù)計(jì)量的關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)行要公平，公正和合理

在整個(gè)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，員工薪點(diǎn)數(shù)的計(jì)量和計(jì)算是最核心的問題，如果關(guān)鍵指標(biāo)的制定不科學(xué)或者運(yùn)用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會(huì)挫傷員工的積極性。因此，在設(shè)計(jì)薪等表和薪點(diǎn)表時(shí)，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個(gè)薪酬體系的設(shè)計(jì)盡可能科學(xué)合理。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內(nèi)隨其工作績(jī)效值的大小而不斷浮動(dòng)變化，從而使得工作績(jī)效的考評(píng)體系備受員工的關(guān)注，一個(gè)公平、透明的績(jī)效考評(píng)程序是實(shí)行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論認(rèn)為，激勵(lì)措施是否會(huì)令員工感到滿意，關(guān)鍵取決于員工認(rèn)為其所獲得的報(bào)酬是否公平?；缮鲜隼碚?，寬帶薪酬這種注重績(jī)效的浮動(dòng)式薪酬結(jié)構(gòu)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個(gè)評(píng)分細(xì)則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有助于員工通過評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來了解企業(yè)的愿望，從而隨時(shí)調(diào)整個(gè)人預(yù)期，使之與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致。這樣，員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

4、擁有一支高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進(jìn)行密切的合作，他們?cè)谂c部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場(chǎng)信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面，必須以提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務(wù)。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊(duì)伍非常重要。

薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)用盡管需要的工作量非常龐大和復(fù)雜，也不是所有企業(yè)都可以適用，但是，在企業(yè)中真正運(yùn)行起來以后，能給企業(yè)帶來巨大的利益。它使薪酬支付體系量化為不同的薪點(diǎn)數(shù)，體現(xiàn)了公平性，而且支付方式靈活，根據(jù)員工自身的績(jī)效水平和技能擴(kuò)展能力來確定薪點(diǎn)和報(bào)酬，極大地提高了員工的積極性和滿意度，同時(shí)，還為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了多途徑選擇，員工可以根據(jù)自身的興趣和愛好來規(guī)劃自己的未來，而不必為了提薪一味地往行政崗位上鉆。因此，這樣的薪酬體系設(shè)計(jì)真正體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的戰(zhàn)略思想，為企業(yè)的發(fā)展和壯大奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

薪酬方案 篇2

銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案

一家企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)是企業(yè)發(fā)展的重要推手，他們的業(yè)績(jī)直接影響企業(yè)的銷售收入。因此，制定一套合理有效的銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案對(duì)于企業(yè)而言是非常重要的。以下是一些薪酬設(shè)計(jì)方案的建議。

1. 健康的基本工資

為了激發(fā)銷售人員的積極性，基本工資可以設(shè)置在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工資的平均值以上，同時(shí)設(shè)定銷售人員的基本工資不低于公司綜合最低工資標(biāo)準(zhǔn)，以確保銷售人員的基本生活保障。

2. 合理的提成比例

銷售業(yè)績(jī)的提成比例應(yīng)根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的銷售類型進(jìn)行設(shè)計(jì)。例如，對(duì)于易于推銷的產(chǎn)品，銷售人員應(yīng)該獲得較高的提成比例，這可以為銷售人員提供更大的激勵(lì)。對(duì)于難以推銷的產(chǎn)品，企業(yè)可以適度降低銷售人員的提成比例，以鼓勵(lì)銷售人員加大推銷的力度和努力。

3. 基于團(tuán)隊(duì)銷售成績(jī)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

為了鼓勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)的合作精神，企業(yè)可以設(shè)置團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)可以設(shè)為一定比例的銷售額，來激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和互助。同時(shí)，這種獎(jiǎng)勵(lì)也可以讓銷售人員更容易地合作，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

4. 健康保險(xiǎn)等福利待遇

銷售人員的工作強(qiáng)度大、壓力大，公司可以給銷售人員提供一些健康保險(xiǎn)等員工福利待遇，鼓勵(lì)銷售人員更好地保護(hù)自己的身體和財(cái)產(chǎn)安全。這些福利的提供可以為銷售人員的身心健康提供一些保障，同時(shí)也可以增強(qiáng)銷售人員的工作滿意度和忠誠(chéng)度。

5. 客戶反饋獎(jiǎng)勵(lì)

銷售團(tuán)隊(duì)可以通過給客戶提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)和解決方案，提高客戶滿意度。企業(yè)可以建立按客戶反饋評(píng)分獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的系統(tǒng)。這可以讓銷售人員更加關(guān)注客戶需求，提供更好的服務(wù)。同時(shí)，這也可以提高客戶的歸屬感和忠誠(chéng)度，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來好處。

總之，一個(gè)高效的銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。制定合理有效的銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案不僅可以激勵(lì)員工的積極性，同時(shí)也可以提高員工的工作滿意度和忠誠(chéng)度，為企業(yè)的發(fā)展提供最有利的支持。

薪酬方案 篇3

銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案

在企業(yè)中，銷售人員是公司的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的主要渠道之一。

因此，為了提高銷售人員的工作效率，提高銷售業(yè)績(jī)，企業(yè)需要設(shè)計(jì)一套合理的薪酬制度來鼓勵(lì)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。

以下是一份可供企業(yè)參考的銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案：

一、銷售績(jī)效要素

銷售員的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)主要基于銷售績(jī)效。銷售績(jī)效要素包括以下幾個(gè)方面：

1.銷售額（或銷售成交量）：這是最直接的銷售業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。

2.市場(chǎng)份額：如果公司采用市場(chǎng)份額戰(zhàn)略，那么市場(chǎng)份額的提高也是銷售員所需要達(dá)成的目標(biāo)之一。

3.客戶滿意度：客戶滿意度不僅是企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素之一，而且也是反映銷售人員工作質(zhì)量的重要指標(biāo)之一。

4.售后服務(wù)：包括對(duì)客戶的回訪、維護(hù)和服務(wù)，以及客戶反饋的及時(shí)處理等。

如何對(duì)以上銷售績(jī)效要素進(jìn)行量化測(cè)評(píng)是制定銷售薪酬的基礎(chǔ)之一。

二、制定銷售薪酬模式

根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段、企業(yè)目標(biāo)等因素設(shè)計(jì)不同的薪酬模式。

1. 混合固定與浮動(dòng)工資制度模式

該模式要求銷售人員每月基本工資+銷售額（或業(yè)績(jī)）或市場(chǎng)份額的提高等計(jì)算出可得到的傭金。

該模式適用于銷售團(tuán)隊(duì)在業(yè)績(jī)/市場(chǎng)份額方面穩(wěn)定表現(xiàn)的情況，能夠平衡銷售人員的穩(wěn)定收入和激勵(lì)要求。

2. 純浮動(dòng)工資制度模式

該模式的工資由銷售人員的銷售情況來判斷，比如銷售額、成交量、及其他售后服務(wù)方面的表現(xiàn)，銷售人員通過業(yè)績(jī)考核獲得獎(jiǎng)金。

該模式適用于業(yè)績(jī)較大波動(dòng)性或銷售團(tuán)隊(duì)剛成立時(shí)的情況，能夠有效激勵(lì)銷售人員爭(zhēng)取更高的銷售業(yè)績(jī)。

三、薪酬設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)

1. 工資福利標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)需要在考慮到員工勞動(dòng)力價(jià)值的基礎(chǔ)上，制定合適的工資福利標(biāo)準(zhǔn)，能夠滿足員工基本要求，同時(shí)也能夠吸引優(yōu)秀的銷售人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

2. 明確考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

明確清晰的考核和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，既能夠激勵(lì)銷售人員努力拼搏、提高銷售業(yè)績(jī)，也能在獎(jiǎng)金分配上保持公正和公平性。

3. 建立獎(jiǎng)懲機(jī)制

建立獎(jiǎng)懲機(jī)制能夠激勵(lì)銷售人員，在工作中實(shí)現(xiàn)更高的效率和推動(dòng)銷售業(yè)績(jī)的提高。

4. 及時(shí)反饋

在銷售薪酬制度的實(shí)施中，及時(shí)對(duì)銷售人員薪酬進(jìn)行反饋，有利于更好的提高銷售人員的積極性和創(chuàng)造性。及時(shí)反饋能夠告知銷售人員其工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，明確他們?cè)谖磥砉ぷ髦兴枰晟坪吞岣叩姆矫妫哂袠O大的推動(dòng)作用。

四、總結(jié)

在銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中，需要將企業(yè)的具體情況和銷售人員的工作實(shí)際情況結(jié)合起來，在有針對(duì)性的前提下制定一套合理且公平的薪酬制度，以達(dá)到企業(yè)發(fā)展和員工滿意的共贏局面。

銷售薪酬制度需要不斷完善和改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。企業(yè)需要不斷地跟進(jìn)市場(chǎng)變化，為銷售人員提供更好的工作條件，薪酬制度也要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展來提高完善。同時(shí)，企業(yè)需要與銷售團(tuán)隊(duì)保持緊密溝通，了解他們的需求和意見，及時(shí)調(diào)整薪酬制度，以培養(yǎng)、吸引、激勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員。

薪酬方案 篇4

B公司是一家以經(jīng)營(yíng)高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營(yíng)業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績(jī)效的，也有基本工資加提成的。

近幾年公司遇到的問題是，直營(yíng)店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。其實(shí)總體來講，一個(gè)優(yōu)秀的技師月薪過萬(wàn)的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份?？墒沁@種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還是行的，今時(shí)今日許多人像90后就是看基本工資，不太看提成。

經(jīng)過全面深入地分析，鎖定了當(dāng)前主要問題：薪酬體系要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。目標(biāo)就是做一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的薪酬體系，能夠解決當(dāng)前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值、降低員工招聘的難度等目標(biāo)。

崗位分析與薪酬調(diào)研

崗位分析不僅用作于招聘、績(jī)效，也還可以用于薪酬體系設(shè)計(jì)。

在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，崗位分析是為薪酬調(diào)研服務(wù)的，著重在于崗位的工作量、工作價(jià)值、市場(chǎng)稀缺程度等方面進(jìn)行分析評(píng)估。

薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部?jī)煞矫嬲归_。內(nèi)部則是對(duì)現(xiàn)有員工的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)是否具有激勵(lì)性，還要結(jié)合公司人力成本費(fèi)用與盈利狀況進(jìn)行綜合評(píng)估；外部調(diào)研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)。

具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷，再結(jié)合財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行；外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進(jìn)行。

設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不是簡(jiǎn)單地對(duì)工資進(jìn)行拆分，而是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價(jià)值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個(gè)大類別：

（1）基礎(chǔ)工資類：如 基本工資、職務(wù)工資。

從公司的角度來講，基礎(chǔ)工資相對(duì)容易預(yù)算，也是相對(duì)可控。

它的不足之處就是相對(duì)僵化，不能體現(xiàn)價(jià)值分配的原則，基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過高會(huì)造成團(tuán)隊(duì)沒有上進(jìn)心，沒有戰(zhàn)斗力。

但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過低就會(huì)造成招聘難、留人難。

（2）績(jī)效類工資：如績(jī)效獎(jiǎng)金、銷售提成、年終獎(jiǎng)、公司分紅等等。

它的特點(diǎn)是該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了相對(duì)應(yīng)的價(jià)值后，按承諾要給的回報(bào)。它無定態(tài)，唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是完成預(yù)定目標(biāo)情況。

科學(xué)合理的績(jī)效體系，能夠促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的追求。它的不足之處就是管理體系、績(jī)效管理體系的設(shè)置如果不科學(xué)，反作用會(huì)更大，不僅不能提升績(jī)效，反過來會(huì)更加傷害企業(yè)發(fā)展。

（3）福利類工資：

福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。

那是不合理的！福利類工資代表著企業(yè)對(duì)員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。

它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測(cè)付出成本后能夠得到什么樣的回報(bào)。

薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運(yùn)用呢， 總結(jié)有以下6種方式：

（1）低底薪、高績(jī)效——好處是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)，銷售周期短、見利快！

（2）高底薪、低績(jī)效——強(qiáng)調(diào)人才保留、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。

（3）高底薪、高績(jī)效——外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。

（4）高底薪、低績(jī)效、高福利——國(guó)營(yíng)企業(yè)，事業(yè)單位。

（5）低底薪、低績(jī)效、高福利——公務(wù)員，體制內(nèi)。

確定各種薪資標(biāo)準(zhǔn)

規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)后，剩下的事情就是要確定各種結(jié)構(gòu)薪資的標(biāo)準(zhǔn)。比如基本工資該怎么定？績(jī)效薪資標(biāo)準(zhǔn)怎么定？福利類工資的標(biāo)準(zhǔn)怎么定？

（1）基礎(chǔ)類薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定。首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個(gè)月。這就得出一個(gè)數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級(jí)薪資，再設(shè)計(jì)一系列上下標(biāo)準(zhǔn)。

（2）績(jī)效類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績(jī)提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對(duì)應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計(jì)算實(shí)際績(jī)效類工資。

（3）福利類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。沒有一定固定標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行設(shè)置即可。

編制薪資體系相關(guān)文件

上面就薪資體系設(shè)計(jì)的各大事項(xiàng)都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。

將薪酬設(shè)計(jì)系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來，內(nèi)容很多，至少要包含以下內(nèi)容：

（1）薪資體系的目標(biāo)與原則。

（2）薪資體系的適用范圍。

（3）薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。

（4）各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。

（5）基本工資的等級(jí)評(píng)定方法與流程。

（6）基本工資的計(jì)算方式。

（7）加班的認(rèn)定與加班工資的計(jì)算方式。

（8）績(jī)效工資的計(jì)算方式

（9）各崗位福利與補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定。

（10）各類有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定

（11）工資的發(fā)放時(shí)間與程序。

（12）工資核算有誤的申訴與處理流程。

還有附件表格：

（1）公司各崗位職等職級(jí)明細(xì)表。

（2）公司職等職級(jí)基本工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表。

（3）崗位勝任力測(cè)評(píng)表。

薪酬方案 篇5

報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能跟資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。

職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限跟下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.

相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序跟辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

薪酬方案 篇6

第七條崗位工資是根據(jù)員工的崗位相對(duì)價(jià)值確定的工資單元。第八條崗位工資的分類：

（一）根據(jù)崗位工作性質(zhì)，將公司的所有工作崗位進(jìn)行分類，歸入到服務(wù)及操作職工崗位、專業(yè)及技術(shù)崗位崗位、主管崗位、部長(zhǎng)崗位和高管崗位等五個(gè)職系。

（二）為反映不同崗位的價(jià)值區(qū)別和體現(xiàn)公平，每個(gè)職系中，根據(jù)每個(gè)崗位的工作職責(zé)、承擔(dān)的責(zé)任、工作強(qiáng)度和復(fù)雜性、知識(shí)技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價(jià)值區(qū)別（詳見附表一），人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展和各崗位性質(zhì)的變化對(duì)崗位的職等提出調(diào)整建議，經(jīng)高層管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（三）為體現(xiàn)相同崗位上不同能力和水平的員工個(gè)人價(jià)值差距和給員工提供合理的晉級(jí)空間，每個(gè)職系中的每個(gè)職等從低到高均分為五個(gè)檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見附表二）

第九條員工崗位工資的確定：

（一）符合任職最低要求條件的員工工資，按所在職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。

（二）學(xué)歷條件與工作經(jīng)驗(yàn)條件中一項(xiàng)高于任職要求而另一項(xiàng)低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。

（三）任職的學(xué)歷條件或經(jīng)驗(yàn)條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔下調(diào)一級(jí)起薪。

1.符合任職條件，其中學(xué)歷條件或工作經(jīng)驗(yàn)條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔上調(diào)一級(jí)起薪。

2.對(duì)工作能力特別強(qiáng)或工作表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工工資，經(jīng)高層管理委員會(huì)評(píng)議可高于所在職系職等對(duì)應(yīng)的檔次起薪。

第一條崗位工資的調(diào)整：分為公司整體調(diào)整和個(gè)別調(diào)整

第二條整體調(diào)整：高層管理委員會(huì)依據(jù)年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，統(tǒng)一調(diào)整崗位工資水平。

第三條個(gè)別調(diào)整：根據(jù)員工個(gè)人年底考核結(jié)果和崗位變動(dòng)情況確定，具體有以下幾種方式。

(一)考核調(diào)整：年終根據(jù)綜合得分進(jìn)行工資調(diào)整，具體辦法詳見《XX國(guó)酒考核體系設(shè)計(jì)》，對(duì)于服務(wù)員和工程部根據(jù)人力資源部限定的名額進(jìn)行內(nèi)部評(píng)比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經(jīng)高層管理委員批準(zhǔn)后晉級(jí)。

(二)升職變動(dòng)調(diào)整：?jiǎn)T工升職或平調(diào)后，若原來的崗位工資已高于新職位所在職系職等對(duì)應(yīng)的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎(chǔ)上上調(diào)一級(jí)起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對(duì)應(yīng)的崗位工資最低檔起薪。

(三)降職變動(dòng)調(diào)整：?jiǎn)T工降級(jí)后，按新職位所在的職系職等對(duì)應(yīng)崗位工資的最低檔起薪。

(四)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整：對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的`員工，經(jīng)高層管理委員會(huì)評(píng)議可上調(diào)一級(jí)崗位工資。

第四條崗位工資的用途：

崗位工資作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：

(一)保險(xiǎn)的繳納基數(shù)

(二)加班費(fèi)的計(jì)算基數(shù);

(三)事病假工資計(jì)算基數(shù);

(四)外派受訓(xùn)人員工資計(jì)算基數(shù);

(五)其他基數(shù)。

薪酬方案 篇7

公務(wù)員薪酬改革新方案：醞釀重點(diǎn)提高基層待遇

7年前的那一輪機(jī)關(guān)工資制度改革，頒布了現(xiàn)行的《公務(wù)員工資制度改革實(shí)施辦法》，建立起了全國(guó)統(tǒng)一的職務(wù)與級(jí)別相結(jié)合的公務(wù)員工資制度，公務(wù)員工資級(jí)別從原來的15個(gè)增加到27個(gè)，加大了職務(wù)與對(duì)應(yīng)級(jí)別的交叉，實(shí)行級(jí)別與工資等待遇水平適當(dāng)掛鉤。

通過工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，不同職務(wù)、不同級(jí)別的工資差距被拉開，基本工資最高與最低的比例由原來6.6：1擴(kuò)大到12：1。

這種旨在“打破制度內(nèi)平均主義”的設(shè)計(jì)，建立起了工資收入的增長(zhǎng)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)級(jí)別在工資分配中的激勵(lì)作用，但是也產(chǎn)生了一些問題，對(duì)基層公務(wù)員的士氣造成影響。

“對(duì)于廣大基層公務(wù)員來說，能夠從普通科員最終晉升至正處、正廳級(jí)官員的畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)人晉升機(jī)會(huì)有限，” 人社部勞動(dòng)工資研究所研究員劉軍勝告訴記者，而按照目前的薪酬制度，公務(wù)員若在某一職務(wù)上多年不動(dòng)，雖然工資也會(huì)上漲，但上漲幅度不大，這就影響到原來設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際成效。

鑒于這些問題，新一輪公務(wù)員薪酬改革，將把激勵(lì)重心更多放在級(jí)別和專業(yè)技術(shù)職稱上來，實(shí)行級(jí)別與工資待遇掛鉤的政策。

據(jù)接近人社部的人士介紹，未來的級(jí)別工資將可以體現(xiàn)同一職務(wù)層次的公務(wù)員工作年限、資歷和能力的差別，使公務(wù)員不提升職務(wù)也能通過晉升級(jí)別提高待遇，“將來一個(gè)副處長(zhǎng)的工資就可能比處長(zhǎng)還高?！?/p>

現(xiàn)在《公務(wù)員法》將公務(wù)員分為綜合管理類、專業(yè)技術(shù)類和行政執(zhí)法三大類。新一輪公務(wù)員薪酬改革方案，就是要著力于使技術(shù)等級(jí)的薪酬水平能夠與行政序列保持平行，從而鼓勵(lì)基層公務(wù)員的多元化發(fā)展，向更艱苦和更需要的地方合理流動(dòng)，避免千軍萬(wàn)馬都去擠行政職務(wù)晉升的獨(dú)木橋。

“現(xiàn)在公務(wù)員職務(wù)上不去，他的工資水平會(huì)受到影響，而將來加大專業(yè)人員工資水平，專業(yè)技術(shù)水平與相應(yīng)的級(jí)別上去了，工資也會(huì)跟著上去，他可能當(dāng)不了多大的官，但是工資不會(huì)低?！眲④妱俳忉屨f。

規(guī)范津貼縮小中西部差距

此輪公務(wù)員薪酬體系改革，除了職級(jí)工資調(diào)整外，另一項(xiàng)主要任務(wù)是規(guī)范地區(qū)補(bǔ)貼津貼制度。

上一輪公務(wù)員工資改革明確提出，在規(guī)范津貼補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后，再實(shí)施地區(qū)附加津貼制度。

“2006年改革方案中要求出臺(tái)津貼補(bǔ)貼制度，但是對(duì)制度何時(shí)出臺(tái)沒有做出時(shí)間限制，現(xiàn)在公務(wù)員津貼補(bǔ)貼都是地方自己制定，富裕地區(qū)補(bǔ)貼水平較高，中西部地區(qū)津貼補(bǔ)貼相對(duì)較低，造成了不同區(qū)域之間公務(wù)員薪酬差距拉大，地方對(duì)此反映較多?！眲④妱俦硎尽?/p>

由財(cái)政預(yù)算確定分配的'公務(wù)員工資屬于二次分配領(lǐng)域，基本工資標(biāo)準(zhǔn)全國(guó)統(tǒng)一，公務(wù)員地區(qū)間收入差距過大的原因主要是補(bǔ)貼津貼差距過大。

由于各地區(qū)、各部門資源、財(cái)政狀況不同，津貼、補(bǔ)貼發(fā)放額度也不相同。根據(jù)人社部勞動(dòng)工資研究所的薪酬調(diào)查報(bào)告，各地發(fā)放的津貼、補(bǔ)貼已經(jīng)遠(yuǎn)高于國(guó)家規(guī)定的基本工資部分，部分地區(qū)甚至達(dá)到總工資收入的80%以上。

人社部工資研究所的一份調(diào)查報(bào)告舉例說，目前省與省之間最高和最低津補(bǔ)貼相差3-4倍之間，同一省內(nèi)不同地區(qū)也存在很大差距，各地津補(bǔ)貼水平標(biāo)準(zhǔn)多樣化、特別是縣市標(biāo)準(zhǔn)不同，差距較大有些省份公務(wù)員津貼補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)多達(dá)32個(gè)，一個(gè)市內(nèi)就有6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最低和最高相差1.5萬(wàn)元/年。如《珠海用車制度改革方案(試行)》中規(guī)定，正處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)每月補(bǔ)貼3000元，而按照工資套該標(biāo)準(zhǔn)，正處級(jí)公務(wù)員基本工資僅為2000-3000元，基本工資外收入比重過大。

據(jù)介紹，我國(guó)公務(wù)員工資水平正常增長(zhǎng)機(jī)制和地區(qū)附加津貼制度一直未能建立起來，一個(gè)很重要的原因就是工資調(diào)查制度尚未建立，調(diào)整和決策沒有依據(jù)。

為此，人社部去年會(huì)同相關(guān)部門對(duì)部分地方規(guī)范公務(wù)員津貼補(bǔ)貼實(shí)施情況展開專項(xiàng)檢查，就檢查發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行督促整改。

通過多地調(diào)研、測(cè)算地區(qū)附加津貼，相關(guān)部門已經(jīng)基本摸清了津貼補(bǔ)貼發(fā)放情況，為制定政策規(guī)范津貼補(bǔ)貼提供了依據(jù)。

上述接近人社部人士認(rèn)為，調(diào)控地方津貼補(bǔ)貼，可以縮小公務(wù)員地區(qū)間收入差距，解決公務(wù)員分配領(lǐng)域的內(nèi)部公平。

據(jù)他介紹，新一輪改革對(duì)公務(wù)員津貼補(bǔ)貼規(guī)范，思路是“限高、穩(wěn)中、托低”，逐步使同一地區(qū)不同部門的津貼水平相接近。

人社部勞動(dòng)工資研究所在薪酬報(bào)告中建議，可以設(shè)立津貼補(bǔ)貼調(diào)控線、征收調(diào)節(jié)基金和將一部分津貼補(bǔ)貼納入基本工資，這樣可以一定程度縮小不同地區(qū)間的收入差距。

同時(shí)，還建議在基層干部中較為普遍的科長(zhǎng)以下職務(wù)，增加對(duì)應(yīng)的級(jí)別數(shù)量，可以一定程度上解決基層公務(wù)員待遇較低的問題。

據(jù)悉，圍繞公務(wù)員薪酬體系會(huì)有一系列配套改革，目前最主要的任務(wù)是完善津貼補(bǔ)貼制度，合理的職務(wù)與職級(jí)并行制度。

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薪酬方案 篇8

薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1

一、合理設(shè)計(jì)薪酬水平；

1.1在設(shè)計(jì)薪酬水平前，做好對(duì)銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：

1.1.1調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調(diào)查與本企業(yè)營(yíng)銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；

1.1.2調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售人員薪酬情況；

1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；

1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；

1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財(cái)務(wù)編制與費(fèi)用預(yù)算，了解決策層對(duì)于薪酬制度的意見和建議；

1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對(duì)當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況，及對(duì)未來薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。

1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績(jī)之間有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；

2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。

銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有 ……此處隱藏14360個(gè)字……無法展現(xiàn)，員工對(duì)部門目標(biāo)不易形成共識(shí)，對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放方式不易清楚，激勵(lì)的立即性較弱。

(3)依照部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定

依照部門目標(biāo)設(shè)定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標(biāo)達(dá)成便立即發(fā)放，能形成部門內(nèi)部共識(shí)，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵(lì)效果，尤其適用于營(yíng)業(yè)部門。

一般營(yíng)業(yè)門市常用的幾種公式如下：

獎(jiǎng)金金額＝(實(shí)際達(dá)成營(yíng)業(yè)額—目標(biāo)設(shè)定營(yíng)業(yè)額)×提升比例

獎(jiǎng)金金額＝(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)×提升比例

獎(jiǎng)金金額＝(目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用—實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用)×提升比例

獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)x管理績(jī)效數(shù)x提升比例

管理績(jī)效可依據(jù)各公司對(duì)管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。

獎(jiǎng)金金額=各項(xiàng)管理數(shù)總額x固定金額

各項(xiàng)管理數(shù)可包含營(yíng)業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤損率等。

三.福利制度

各公司可視其營(yíng)運(yùn)狀況，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力及員工需求，決定其福利制度項(xiàng)目，一般常見的福利制度如下：

(1)保險(xiǎn)：勞工保險(xiǎn)、公司團(tuán)體保險(xiǎn)、員工意外險(xiǎn)及其它保險(xiǎn)等。

(2)休假：國(guó)內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂部會(huì)員卡、社團(tuán)活動(dòng)、員工休閑中心等。

(3)補(bǔ)助：婚喪喜慶補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購(gòu)物折扣、節(jié)慶福利品等。

(4)進(jìn)修：在職進(jìn)修、國(guó)內(nèi)外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。

(5)獎(jiǎng)勵(lì)：分紅獎(jiǎng)金、員工入股、資深員工獎(jiǎng)勵(lì)、退休金等。

(6)其它：?jiǎn)T工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導(dǎo)、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

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