你想好自己的范文怎么寫了嗎？優(yōu)秀的范文越來越受我們喜愛。? 長時間讀寫優(yōu)秀范文可以幫助我們獲得更深刻的寫作思維，下面是與“人力資源個人工作總結”相關的新聞報道供您參考，請持續(xù)關注我們的網站以獲取更多信息！

人力資源個人工作總結 篇1

人力資源經理工作總結三篇

導讀：本文 人力資源經理工作總結三篇，僅供參考，如果覺得很不錯，歡迎點評和分享。

篇1

2019年，我們人力資源部在黨委和三方管理領導小組的正確領導下，根據公司的方針政策和年初制定的工作計劃，緊緊圍繞公司穩(wěn)定和發(fā)展這個主題開展工作，2019年來我們主要做好了以下幾個方面的工作：

一、建章健制

年初，根據董事長的指示，我們完成了各部門、車間的《管理制度》的整理；完成了《部門、車間職能》、《個人職責》的整理；起草了《副總經理及相關領導的職責書》和《公司員工獎勵條例》。

以上制度的建立和實施為加強管理，理順職責，嚴肅紀律起到了用心的作用。

二、禮貌建立

今年，我們根據公司計劃制定了《創(chuàng)禮貌企業(yè)規(guī)劃》并實施，在整個工作中制定和完善各項制度x個，簽訂禮貌行為承諾書xx份，組織員工觀看相關資料光碟xx人次，出宣傳欄x期，宣傳標語x幅，永久性標語x幅，x月份還組織評選禮貌員工活動并組織禮貌員工外出參觀旅游。

在今年禮貌建立工作檢查中，得到了市禮貌辦、國資委等有關領

導的高度評價。

三、宣傳和穩(wěn)定工作

1、年初，下發(fā)通知組織各部門、車間認真學習和討論董事長在xx年工作會議上的重要講話；組織了全體員工學習關于“八榮八恥”的社會主義榮辱觀的重要講話。

2、維護企業(yè)和員工利益，在三方管理領導小組的正確領導下，用心配合公司領導做好公司穩(wěn)定工作，配合黨委和紀委查處個別領導貪污犯罪行為。

四、工資和人員管理

1、一月份，我們會同生產部、財務部對車間的定員、定額重新核算，制定了貼合目前生產規(guī)模新的結算單價。經過一年來的實踐，新的單價定額合理、實用，公司的人力資源成本得到了合理地控制。

2、根據公司效益在今年6月份對全體員工給予了工資升級。

3、根據公司實際狀況，清退了未經辦理招聘手續(xù)的市場部臨時人員。

4、按照市政府文件精神對軍退人員進行清查和落實，透過多方打聽找尋，將兩名安置到我公司多年但未上崗的軍退人員通知到崗上班。

五、考勤管理

建立了考勤管理和實行了全勤獎制度，對全體管理人員和計時人員實行考勤刷卡。一年來，員工執(zhí)行勞動紀律狀況良好，遲到早退和溜崗現(xiàn)象明顯減少。

六、培訓管理

建立了三級培訓體系，實施了培訓管理員和培訓師制度。從今年起，每個各部門、車間將聘用一名兼職培訓管理員負責本部門、車間的培訓管理事務。

同時，我們擬聘請公司相關人員和具有豐富工作和理論知識的員工擔任培訓師負責公司培訓教學任務，今年培訓任務在各部門的大力支持下，共培訓x次達x人次，園滿完成了預定的培訓計劃。

七、報表管理

完成了市統(tǒng)計局的《x市勞動報酬統(tǒng)計表》市社保局《20xx年工資報表》以及市人事局的《專業(yè)技術人員統(tǒng)計表》、組織部的《黨員統(tǒng)計表》等。同時，送報了養(yǎng)老金、醫(yī)保金、住房公積金的基數(shù)。

八、三金管理

按時繳納三金，歷年來由于管理混亂，三金管理帳目不清，我們會同財務部門對20xx年以來個人所欠的三金進行了清理。為避免上述狀況再次發(fā)生，我們制定了三金征繳方案，從今年x月份起進行了實施。

回顧一年來的工作，我們認為在xx年的工作中還存在著一些不足，有待于在xx年的工作中去完善和改善。如人員考核工作由于今年特殊原因一向沒有實施；禮貌建立工作在相當部分員工中還沒有構成一種自覺行為；培訓工作在某些方面還停留在應付GMP檢查，管理知識和員工觀念以及企業(yè)文化等方面的培訓資料涉及較少等。

20xx年我們將重點做好以下幾個方面的工作：

1、建章健制方面

根據目前具體狀況建立和繼續(xù)完善人力資源管理的各項制度，如員工各類請假的審批及請假期間工資發(fā)放以及員工考核制度等。

2、禮貌建立方面

繼續(xù)做好禮貌建立工作，透過進一步的宣傳和教育，讓全體員工用心投身公司禮貌建立中去，力爭20xx年到達xx市三禮貌單位。

3、工資和人員管理：

（1）做好春節(jié)后的工資調整準備工作和全年工資管理，做好工資總量控制和平衡。

（2）建立員工異動考核制度，實行培訓和考核上崗，保證異動和上崗質量。

4、培訓工作

（1）、制訂好年度培訓計劃。

（2）、實行學習積分制度，對全年培訓達不到規(guī)定的積分，將影響個人晉級和評先。

5、三金管理方面

按照社保、醫(yī)保、工傷保險和住房公積金管理中心的要求做好各類基數(shù)的調整，準備好失業(yè)保險的進入和協(xié)調工作。

篇2

員工是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，一個企業(yè)的問題一般都可歸結到人的問題。如何得到一只優(yōu)秀的員工隊伍往往成為困擾管理者的難題。而人力資源的組織與開發(fā)正是解決這一問題的關鍵。

1、從需求開始并不是高素質的人才都是你需要的

每個企業(yè)都應該首先搞清楚自己的需求，我們曾經犯過類似的錯誤，隨意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進行招募。

但是之后就碰到了一個問題，那就是失去了標準。因為沒有確切的需求計劃，導致招聘目標不明確，而單憑素質進行檢驗無疑是一件非常盲目而危險的事情，我們曾經在一次人才招聘會上挑選了至少x名被認為素質高的人員，但是由于公司并沒有提供可供這些人員進行的確切項目，最后導致這些人員無事可做，更可怕的是這種現(xiàn)象還延續(xù)到老員工的身上，使他們感覺到非常不安，客觀上起到了負面的作用，最后事實證明這一決策的錯誤之后，代價是所有招募到的人員全部在兩個月之內離開了。

因此在這里強調的是：不是每一個高水平高素質的人才都適合你的公司，也不是任何時候你都需要找到這樣的人用來取代或威脅你現(xiàn)有的員工。看清楚你的需求，找到適合你的那一個，不能犯類似的錯誤，否則將為＂雞肋＂之類的事情發(fā)愁。

2、去那里招募

目前招募員工的渠道很多，我們通常采用的有幾種：

（1）報紙電視報紙電視是傳統(tǒng)的媒體

不僅受眾廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求

職者并且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、面試乃至到最后厭倦疲勞冒著失去千里馬的危險把一大卷的應聘資料丟到碎紙機里去，或者選擇做一個發(fā)瘋的伯樂。

當然，如果你的目的是想找到大眾性的應聘者并且需要數(shù)量可觀的情況下報紙電視肯定是一個不錯的選擇。

（2）供需見面會現(xiàn)在各個地方都有專業(yè)的人才市場

并且定期地進行供需見面，這種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設置了第一道篩選的檢驗關口，提高了效率。但是這種形式顯而易見的弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人，而這些人往往是魚龍混雜，而且一般情況是魚比龍多！需要你有一雙慧眼（是孫悟空的那一雙）在人群中一眼就能看到你未來的員工。

另外的風險是你還必須看著手里拿著十幾份個人簡歷的人在分發(fā)自己的材料，這種情況經常導致的是一種＂馬太效應＂，即多的越多，少的越少。好的單位能獲得更多的選擇權限，而差的單位就不可避免＂門前冷落鞍馬稀＂的尷尬局面或者看上的人卻被捷足先登的狀況，也就無法怨天尤人了。雙向選擇，確實刺激。

（3）網絡招聘

網絡招聘對于專業(yè)技術人才來講，從網上進行招聘無疑是一種明智的選擇。

原因有二，一是能上網的人一般都有比較高的個人素質和技能，適應現(xiàn)今社會的潮流（當然不能一概而論）。

二是顯示了招聘單位的實力和開闊的視野，能夠采取網絡招聘的單位往往在觀念上已經超越了傳統(tǒng)的企業(yè)，非常適合現(xiàn)代人尤其是年輕人的口味，一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以采取電子郵件和電話通訊的方式，合則見，不合便byebye，別無二話，用不著在面試不合適之后還要挖空心思尋找一些既不刺傷對方自尊又能明確表達否定的委婉之辭，實在輕松愉快。

（4）朋友介紹這是最古老的一種獵頭手段

但也是最有效的捷徑。這里沒有含情脈脈的試探，也不需要艱苦卓絕的磨合，你的目標就在那里，你所做的只是一次直截了當?shù)恼勁校瑢寄芎腿似返牧私馐鼓愫唵蔚揭粋€詞：待遇。

但是切忌＂水漲船高＂，在挖人的同時，自己的員工往往也面臨著被挖的可能，在你給xxx，我給xxx的競標下醞釀的往往是成本的飚升和老員工日益積累的不滿，因此，挖人是一柄雙刃劍，如何得心應手地使用是高手必須面對的問題。

在人力資源的組織上，進行合理的組合也是非常重要的。由于目前人員流動性強，為保證一只穩(wěn)定的員工隊伍，適當進行一些階梯性組合是非常必要的。那專業(yè)人員來說，優(yōu)秀的專業(yè)人員個性普遍比較強，在管理上有很大難度，且不確定因素也較多。

因此除了做好他們的穩(wěn)定工作之外，還應在其他人員配備上下功夫。如配合一些專業(yè)水平稍差的人員進行配合，以達到培訓學習的作用，還可招募一些應屆畢業(yè)生，他們雖然沒有很強的專業(yè)能力和實踐經驗，但是有較高的素質和提升空間，性能價格比特別好，作為公司

自己培養(yǎng)的人才是非常劃算的。以上這幾種人員的組合基本上就能使整個隊伍保持一種較高的水準、較強的學習能力和較穩(wěn)定的發(fā)展

3、如何面試

然后呢？然后一般就是面試了。

面試是一件很難的事情，如何不錯殺一個，也不漏網一人，是一個很難掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其談，善于表現(xiàn)自己，但是并不一定金玉其內，有的人訥于言止，也并不一定敗絮其中。

這里很關鍵的是透過現(xiàn)象看本質。一般說來，參加面試的人往往會因為牽涉自己的命運或將來而緊張，因此不妨先穩(wěn)定其情緒，問一些求職者肯定早已準備的問題或閑聊一些話題，比如姓名、畢業(yè)學校、學的專業(yè)等等，待到其情緒穩(wěn)定下來之后即可進入實質性的提問，這時的問題要出乎求職者的意外，且根據需要指定提問的節(jié)奏和內容，的方式是能找到求職者話語中的漏洞并用嚴謹?shù)倪壿嫲亚舐氄弑频讲荒茏詧A其說的地步，然后觀察其應付突發(fā)事件的能力。

在考察過程中，著重要考察的是以下幾個方面：全面性（知識面）、警覺性（反應）、服從性、邏輯思維能力（推理和判斷）、學習能力和人品。

4、最終決策

面試之后，面臨的就是一個決策問題。綜合獲得的各種信息，基本上對參加面試的人已經有了初步的認識，現(xiàn)在就需要根據自己的具體需求進行篩選。在對參與者打分的同時，也要注意職位與求職者之間的匹配度，既不能讓大馬拉小車，又不能讓小馬拉大車。

另外面試中的人品因素至關重要，這主要說的是求職者是否具備應有的職業(yè)人員素質，是否坦誠，是否肯正視自己的缺點和錯誤，這對未來的發(fā)展起著非常關鍵的作用。當然這之后就是電話通知，無論是不是已經錄取對方，都要給對方一個明確的答復，并且強調感謝對方積極參與并支持了本公司的招聘活動，這對樹立公司的良好社會形象很有幫助。

篇3

我叫xx，主要負責核算、行政、人力、等基礎性工作，x個多月來，及時轉變觀念，適應工作環(huán)境，頂住工作壓力，克服種種困難，較好地完成了公司主管交給的工作任務，工作總結如下：

（一）做好行政工作

提高工作效能在日常行政工作中，以辦公自動化為依托，做好各類文書的起草，記錄、文印，以及相關文書上傳下達，對需落實的文書及時布置、落實，對落實中發(fā)現(xiàn)的新狀況、新問題，認真收集歸納，分類整理，變被動為主動，確保一切工作向既定的方向發(fā)展。

認真貫徹公司的各項制度，及工作流程，對實行中的制度和規(guī)定需要改善補充的，提出合理化推薦，不斷學習國際先進管理理念，降低工作流轉環(huán)節(jié)，減少耗能；對辦公用品的使用狀況，本著節(jié)約的原則，定額領發(fā)，同時做好庫存管理。對車輛的使用狀況，認真統(tǒng)計使用狀況，對油耗和行駛公里做好統(tǒng)計，正確反映車輛運營成本。

在對職工的檔案和公司合同的歸檔工作中，聯(lián)系實際工作透過管理，研究和發(fā)現(xiàn)人的有利因素，提出合理化推薦，使人這個重要因素

能在不一樣工作崗位中發(fā)揮各自才干，各盡其能；其實公司效益的體現(xiàn)很大程度上取決于公司各類資源的合理搭配，如果資產閑置，人才擱置，這對公司都是極大的浪費，在合理配置的基礎上協(xié)調各類因素的關系，個性是人的關系，在出勤率等制度的約束下，關鍵是讓人的因素發(fā)揮到極致，首先要飽滿工作熱情，融入到工作中，勞逸結合發(fā)揮人的主觀能動性，這樣的工作才有成效，因為疲倦的工作是沒有效率的，只能在消耗財力，物力。

（二）做好核算

正確反映公司成本核算過程按照我一貫的工作習慣，在核算工作中時刻遵循“愛崗敬業(yè)、誠實守信、客觀公正、堅持準則、提高技能、參與管理、強化服務”的職業(yè)道德理念，對財務核算按照公司客觀發(fā)生的業(yè)務事實，及時、客觀、準確的記錄，反映，上傳，對發(fā)生的反?，F(xiàn)象，及時發(fā)現(xiàn)，及時查找原因，客觀公正反映經濟事實；記錄核算臺帳資料齊全，數(shù)據準確，正確反映機械設備的收入、通用車輛的使用狀況，對各工地的機械及車輛使用過程中的各類材料的消耗及時統(tǒng)計、比較，掌握動態(tài)變化，對出現(xiàn)較大變化的狀況，及時分析原因，掌握變化方向。

對各部門的上報的報表認真匯總、審核，按照公司規(guī)定的時間及時上報各職能部門。

對主管交辦的工作，按照急事急辦的原則，合理分配工作，確保公司業(yè)務正常運行。在搞好核算工作地同時，注重和企業(yè)部門的溝通，及時了解工作事項的發(fā)展進程，及時總結經驗，摸索工作地發(fā)展規(guī)律，

增強對工作事項的預判力；透過對工作地完成，極力提出工作推薦，為公司管理提出合理推薦，提高效能。對公司的業(yè)務及核算數(shù)據，保守秘密，維護公司利益。

（三）做好人力管理

實現(xiàn)效益化人是公司最活躍的因素，是創(chuàng)作價值的更本，因此對本公司的人員狀況，要及時掌握和更新人員的信息，利用工作之便充分發(fā)現(xiàn)個人的優(yōu)勢，根據工作需要及時提出合理推薦。根據每個人的工作實際認真統(tǒng)計人員的績效考核狀況，根據公司的實際薪酬福利制度認真上報。

為實現(xiàn)公司的不斷發(fā)展，要不斷更新職工的知識結構和專業(yè)化知識，因此要根據工作實際需要及時調整工作時間，擬定合理培訓計劃，并注重實施，要透過培訓，要對提高公司效益，增強公司知名度，樹立品牌意識起到促進作用。在工作中要注重溝通，注意工作各環(huán)節(jié)的順暢。

經過這段時間的工作，我深感自我工作崗位的重要，有些工作可能做的不夠好，但我用心學就必須能勝任，盡管工作的方式、方法還有待在工作中摸索和改善，各項工作的管理知識掌握的還不夠，但我有信心做好自我的工作！工作心得：干一行就要愛崗敬業(yè)；做人就要誠實守信；做事就要客觀公正；要做好工作就要提高技能、不斷學習；要想提高企業(yè)品質就要參與管理、強化服務意識。

存在的問題和不足：

工作的方式、方法還有待在工作中摸索和改善，各項工作的管理

知識掌握的還不夠，還需在今后加強學習，不斷提高。

自我鑒定：熱情大方，待人和藹，工作有條理，語言表達清晰，很快能融入新的工作中去，善于與人溝通。具有團隊意識，工作認真，自覺主動保質保量按時完成各項工作。

工作業(yè)績：正確核算機械設備、通用車輛的租賃和使用狀況，對各工地的機械及車輛使用過程中的各類材料消耗及時統(tǒng)計、比較，掌握動態(tài)變化，對出現(xiàn)的異常狀況，及時分析原因，掌握發(fā)展趨勢；對各工地上報的報表認真匯總、審核，按照公司規(guī)定的時間及時上報各職能部門。認真做好檔案和部門合同的歸檔分類，及時掌握和更新檔案信息；按照各種工作計劃，注重落實。

人力資源個人工作總結 篇2

社聯(lián)人力資源工作總結

暮色降臨，繁華落盡。漫步在寂靜的公園中，泛著漣漪的湖水使人平靜，腦海中思索著在人力的一年?? 初來乍到

大一是一段充滿激情的時光，對什么都充滿好奇。通過來掃樓的蓉姐她們，我知道了人力。于是，我決定報了它。不為別的，就為一個聽起來很帥的名字：人力資源部。

一輪很順利地通過了，但真正的噩夢在于二輪。當肖少跟珊珊都侃侃而談的時候，我只能偶爾插下嘴。最后好不容易擠出一個活動，緊接著就是上臺答辯了。當一個問題回答之后，我立刻就后悔了，怎么會回答得這么草率呢？（后來才知道我誤打誤撞答對了，還真是傻人有傻福）當40分鐘的面試結束后，我終于送了口氣：解放了。

當“花花師姐”打來電話時，我先愣了一下，緊接著是一陣喜悅。幸運女神又一次垂青了我。是的，我進了！有時絕地重生更加讓人興奮。

便隨著部門內部培訓和第一次例會，我正式成為人力之家的成員。

人力的日子

人因忙碌而充實。一次次例會、一次次活動充實著我的生活。聆聽對于青澀的我是一個很好的學習過程，所以每一次例會都是那么充滿意義！在此我可以聽到思想的碰撞，可以見證一個個活動的始末。而不時的，部門的前輩們總是會打斷自己的話語，根據自己的經驗，提出自己的建議。當然，也正如宇晨所說

的：要多思考。學而不思則罔，思而不學則殆。大一的一年是聆聽的最多的，同時也是思考的最多的。

有時，我在想：對于等級的劃分真的很合理，也很有趣。大一當干事，不斷地學習前人的經驗，掌握學習能力；大二當主管，成為部門的中流砥柱，專研實干能力；大三當部長，部門的發(fā)展主要靠的是這些人，學習領導能力。我們的人生不也是這樣的嗎？

部門的活動紛繁復雜，這期間有痛苦、有歡笑，有成功的掌聲，也有失敗的低落。但重要的是，沒有人把活動當成一場兒戲。當聽說鷹翔的策劃曾經該過幾十次的時候，我被深深的觸動了，因為那份汗水！

所思所感

“我們學到了什么？”這是例會中經常提起的一個問題。這也正是加入部門的初衷。的確，我學到了什么？

在此我不想說我在某某能力上有什么長進。給我感觸最多的是那些前輩們身上散發(fā)的魅力。

曾經看到蓉姐在競選主席時的神采飛揚，看到文體的施姐在風采秀彩排時的指揮若定。也見過她們在告別晚會上的聲淚俱下。這是青春的光輝，點點淚水化作絲絲回憶流入心間。是的，在他們身上我知道了激情。

十分羨慕那些主席和部長們，何時能夠像他們那樣，出口成章、文不加點；何時能創(chuàng)意連連、辦事周到；何時能像他們那樣語出驚人??路還長著呢！要學的還多著呢！

淺談社聯(lián)及人力

一年了，從各種途徑中對社聯(lián)有了大致的了解。總的說社聯(lián)正蓬勃發(fā)展，但感覺也有些許不足。就談談在下的一些淺薄的看法。篇2：社聯(lián)工作總結

社團聯(lián)合會工作總結

首先想先談一下我對社聯(lián)秘書部的理解，當然，會有些粗略。社聯(lián)秘部處主要負責：

一、社聯(lián)文本工作，各種材料的總結及整理。

二、負責各部會議記錄的記錄整理保留。

三、各種活動、會議等群體活動的簽到工作。

四、聯(lián)系主席、各部長、干事。

五、協(xié)調各部事宜，做好信息的及時溝通。 在大一下學期，我深切地感受到自己與社聯(lián)秘書部，以及社聯(lián)的密切聯(lián)系，無論在什么活動中我們部都是和社聯(lián)這一組織緊密聯(lián)系在一起的，我們部也是作為一個整體存在著，并且一直團結互助工作。

個人對社團聯(lián)合會的認識：

1、為同學服務為根本，有組織地規(guī)范各級社團。

2、配合學校對全體學生進行積極、健康的興趣引導。

3、管理和服務相統(tǒng)一，為同學們營造精彩的第二課堂。

4、領導并指導各級社團開展活動。

個人對社團聯(lián)合會的意見： 1.活動形式應向多樣化發(fā)展

眾所周知，我們的活動形式還沒有走出以往的固定路線，我們要敢為人先，敢于創(chuàng)新，積極融合多個社團的精華，進行集體的展現(xiàn)，積極融合多個舞種，藝術性與學術性相結合等等。要集大家的智慧于一體。 2.加強對社聯(lián)干部的考核

從主席團到部門，到社團，我們要以高標準、嚴要求規(guī)范自身的

言行舉止，起到學生干部的模范帶頭作用。從學習成績到工作能力都要起到積極作用。 3.充分利用社聯(lián)的人力資源挖掘人才

社聯(lián)的干部隊伍強大，我們要積極從干事隊伍中挖掘有能力的人才，從會員隊伍中挖掘人才，讓他們在更高的層次得到更多的鍛煉。

充分利用有利資源，加強對社團的監(jiān)督、管理、評比，激勵措施。讓社團在競爭中穩(wěn)步前進，讓社團得到進一步發(fā)展。

5.提高社聯(lián)總部與社團之間的直接聯(lián)系

加強社聯(lián)主要負責人與社團之間的聯(lián)系，加強總部與會員之間的溝通，讓總部及其社團負責人及時了解會員的心聲，集合大家的智慧，集思廣益的開展好我們的工作。 6.加大宣傳力度

不拘一格的加大宣傳力度，多開渠道，加大宣傳板塊、宣傳途徑。篇3：社團聯(lián)合會工作總結

東華理工大學學生會社團聯(lián)合會 東華理工大學社團聯(lián)合會 2013年度工作總結

本學期在校團委的指導下，學生會社團聯(lián)合會在加強內部建設的同時，更策劃、組織、協(xié)調各個協(xié)會活動，豐富了校園文化，活躍了

分工合作，先后舉辦了社聯(lián)素質拓展活動、協(xié)會會長沙龍、元旦籌備活動等，積極與華東交通大學、江西藝術學院、青山湖師大、東華理工大學撫州校區(qū)、江西警察學院進行座談交流，還參加了在江西農業(yè)大學舉辦的全省高校社團活動精品展。社聯(lián)在新一屆領導者的領導下，走出了不一樣的精彩，并積極為打造東華理工大學品牌社團繼續(xù)努力。 東華理工大學學生會社團聯(lián)合會

二、社聯(lián)各部門工作 1.秘書部

（一）各種表格、文件模板制作及制度的規(guī)定 1) 《聯(lián)系表》的制作

在社聯(lián)實現(xiàn)換屆、協(xié)會會長換屆之后，社聯(lián)秘書部部長鄭智玲及系的通暢與便捷。 2) 《協(xié)會會員表》制作

統(tǒng)一的聯(lián)系表，以便以后使用 3) 制定值班制度與《值班表》

① 新學期伊始，

② 并制作了值班表，為學生社聯(lián)日常工作的順利 4) 5) 秘書部根據主任要求重新整理了社聯(lián)對檔案管理方面的制度。 6) 例會制度

秘書部根據主任要求重新整理并制定了例會制度。

（二）活動

① 納新

東華理工大學學生會社團聯(lián)合會 社聯(lián)各協(xié)會招收會員時，秘書部成員全力付出，協(xié)助各協(xié)會納新，竭力幫助社聯(lián)主任處理各種問題，傳達各種信息與通知。 ② 會議

第一次社聯(lián)全體大會，秘書部起草方案，第一次全體會長大會，秘書部負責一個一個通知各個協(xié)會會長，要求他們及時來開會，并一一做秘書部做好各項會議文件的準備，場地的審批，作，保證學生社聯(lián)各常規(guī)會議正常開展。

③ 會員證制作

的蓋章、過塑。

④

的發(fā)展提供依據及方案。

（三）通知發(fā)放及信息傳達

社聯(lián)秘書部，在學生社聯(lián)與學生社團之間起橋梁的作用。社聯(lián)的各項活動安排，須由辦公室負責通知各協(xié)會的負責委員。秘書部必須

東華理工大學學生會社團聯(lián)合會 事先做好通知及活動安排，并按時報告消息的回復情況，保證通知發(fā)放的及時和到位。 本學期至今工作中，秘書部做到各種通知及時下達，使社聯(lián)一切工作正常進行。

（四）各種文件與檔案的整理 1.社聯(lián)內部資料整理 1) 秘程。 2) 整

3) 收4) 值5) 對2.協(xié)會資料整理

①

月報表，并加以妥善的存檔保存。

活動物料申請表》，并上傳至群共享里。

人力資源個人工作總結 篇3

當今，中國的企業(yè)基本建立了具有現(xiàn)代意義的人力資源管理體制，企業(yè)人力資源管理部門以企業(yè)的發(fā)展目標為指導，采用科學的方法進行人力資源的招募，選拔，培訓，評估，激勵以及獎懲制度，提高人力資源的效率，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。從現(xiàn)代人力資源管理取代傳統(tǒng)的人事管理開始，人力資源管理面臨再一次的調整和改變。我國人力資源管理發(fā)展的現(xiàn)狀與改革前發(fā)生了翻天覆地的變化，因此學習《人力資源管理》這門課程對我們今后的發(fā)展具有巨大的幫助與意義。現(xiàn)對該門課程進行如下總結。

一、人力資源管理的學習情況

現(xiàn)代企業(yè)中，人性化管理和對人才管理重要性的強調，的管理更加重視管理的藝術，更加強調人才的，人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。通過《人力資源管理》這門課程的學習，我了解到人力資源管理的本質是為達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過對人的管理體現(xiàn)對工作的管理。在員工適應工作的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)績效目標與員工個人價值的提升，從而達成企業(yè)與員工的雙贏。

二、學習到的具體內容

在課程的學習過程中，我了解到了如下內容：

1、什么是人力資源管理？

企業(yè)有效的利用人力資源實現(xiàn)組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。

2、什么是人力資源規(guī)劃？

人力資源規(guī)劃是企業(yè)或其他大中型機構為實施其發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)其目標而對所屬人力資源進行預測，并為滿足這些需求而預先進行系統(tǒng)安排的過程。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度計劃的重要組成部分，它是企業(yè)人力資源管理各項工作的依據。

狹義的人力資源規(guī)劃，即人力資源規(guī)劃，它是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境地的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單地說，人力資源規(guī)劃是在進行人力資源供給和需求預測的基礎上，通過人力資源管理使之平衡的過程，即人力資源規(guī)劃是短期計劃，實質上是企業(yè)各類人員需要補充的計劃。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱。

3、工作分析：工作分析是獲得有關工作的信息的過程，這些信息包括需要完成的任務方面的信息和有關完成任務所需要的人的特點方面的信息。

4、工作設計

工作設計是指對方完成工作的方式以及某種特定的工作所要求完成的任務進行界定的過程。工作分析與工作設計有著密切而直接的關系，工作分析最終的目標是制定合理的工作設計，使人員的能力在組織中得到充分的利用，為組織創(chuàng)造價值。

5、人力資源招募

人力資源招募是構建潛在的新員工供給來源，是指企業(yè)以發(fā)展和吸引潛在雇員為主要目的而采取的任何做法或活動。

企業(yè)招募計劃的目的在于保證企業(yè)中出現(xiàn)了職位空缺時，可以得到可供選擇的大量的并且是真正合適的求職者。

6、員工錄用

員工錄用簡單來說是指企業(yè)決定哪些人將被允許加入企業(yè)而哪些人將被捕允許加入企業(yè)這樣一個過程。它包括對工作申請人進行測評，制定錄用決策和對錄用結果做出評價。

7、職前教育和員工培訓

員工的職前教育和員工培訓指的是組織在員工進入組織以后所從事的提高這些人員價值的人力資源管理活動。職前教育是使新的雇員熟悉組織，適應環(huán)境和形勢的過程。員工培訓是指企業(yè)為了有計劃地幫助學習>員工學習與工作有關的綜合能力而采取的努力。當員工的能力已與企業(yè)發(fā)展所需要的能力不相適應，而企業(yè)又需要保留這些員工時，企業(yè)管理者就應該讓員工知道自己能力的優(yōu)劣勢以及提出培訓的要求和計劃，改善他們個人的不足之處，并且還應當就培訓與改善他們能力不足或知識缺陷之間的聯(lián)系與員工進行溝通。

8、企業(yè)績效管理

績效管理是指管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。

績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種管理活動工作績效的管理系統(tǒng)主要由三部分組成：績效的界定，績效的衡量以及績效信息的反饋。

9、薪酬體系

員工在組織中工作所得到的報償包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎勵，可以分為外在報酬和內在報酬兩部分。在人力資源管理中，我們把外在報酬作為員工的薪酬體系的研究重點。其基本內容包括：間接報酬和直接報酬（基礎報酬，績效報酬）。

10、職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位，工作或職業(yè)。員工職業(yè)發(fā)展是指員工有意識地確定和追求自己職業(yè)生涯目標，組織主動參與其中并給與幫助的過程。

三、人力資源管理中存在的問題

從現(xiàn)代人力資源管理取代傳統(tǒng)的人事管理開始，人們的觀念已經發(fā)生了非常重大的變化。隨著時間的推移和國際社會經濟環(huán)境的急劇變化，人力資源管理面臨再一次的調整和改變。我國人力資源管理發(fā)展的現(xiàn)狀與改革前發(fā)生了翻天覆地的變化，當今企業(yè)的人力資源管理具有中國特色。

當今，中國的企業(yè)基本建立了具有現(xiàn)代意義的人力資源管理體制，企業(yè)人力資源管理部門的職能進行重新劃分，建立了相應得組織結構，以企業(yè)的發(fā)展目標為指導，采用科學的方法進行人力資源的招募，選拔，培訓，評估，激勵以及獎懲制度，提高人力資源的效率，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。目前，有相當一部分的企業(yè)開始研究和嘗試使用人力資源價值鏈的管理方法。價值鏈對于推動企業(yè)員工，管理者，知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值提供了很多優(yōu)秀的管理方法，并逐步在企業(yè)中推行。

四、學習體會

回顧這一學期的學習過程，主要有以下幾點體會：

1、要深入了解自身現(xiàn)狀和發(fā)展方向，適應環(huán)境。在學習過程中，我深深體會到，人力資源是人類社會中最寶貴的資源，這種資源的利用程度，直接影響其他資源的利用程度，影響組織目標的實現(xiàn)程度。特別是在當前知識經濟的條件下，市場的競爭最終是人力資源的競爭。

2、要認真學習知識，在學習上取得好成績。要成為一名合格的企業(yè)管理層員工，首要條件就是要成為業(yè)務上的骨干。對于在校大學生來說，利用業(yè)余時間參加社會實踐，積累經驗，對我們自身發(fā)展有很大幫助。

3、要揚長避短，不斷完善自己。要正確的認識自己，在學習中不但要發(fā)揚自己的優(yōu)點，還要客觀地面對自己的不足之處，更進一步注重鍛煉自己的應變能力、協(xié)調能力、組織能力以及創(chuàng)造能力，不斷在學習中進取。五、存在的不足和今后努力的方向

回首過去，雖然在思想和學習上都有了新的進步，但距老師的要求和期望還有不少的差距，主要表現(xiàn)在：

1、業(yè)知識還不夠豐富，學習的系統(tǒng)性和深度也還不夠；

2、考慮問題不夠成熟和全面，有時出現(xiàn)急躁、毛糙等問題；

3、創(chuàng)新意識不強，創(chuàng)造性開展學習不夠；

4、協(xié)調、交流和溝通技巧還不夠嫻熟，文字駕馭能力尚需進一步提高；

5、學習的計劃性不強，學習思路有時不夠清晰。

今后，我將著重在以下幾個方面完善自己：

1、繼承把學習-實踐-總結作為提高自己的主要途徑，保持勤于學習、勤于思索的良好習慣，不斷吸納新知識、把握新技能、增強新本領，在向書本學習的同時留意收集各類信息，廣泛汲取各種“營養(yǎng)”。

2、勇于面對和糾正自己學習中的缺點、錯誤，不斷調整自己的思維方式和學習方法，努力培養(yǎng)扎實的理論功底、踏實的工作作風、周密的組織能力和縝密的分析能力。

3、進一步強化學習意識，充實自己。繼續(xù)把學習作為提高自己的主要途徑，保持勤于學習、勤于思考的良好習慣，不斷吸納新知識、掌握新技能、增強新本領，在向書本學習的同時注意收集各類信息，廣泛汲取各種“營養(yǎng)”。

4、進一步強化進取精神，提高綜合素質能力。勇于發(fā)現(xiàn)和糾正自己學習中的缺點、錯誤，不斷調整自己的思維方式和學習方法，努力培養(yǎng)扎實的理論功底、踏實的工作作風、周密的組織能力和縝密的分析能力。

人力資源個人工作總結 篇4

伴隨著新年鐘聲的敲響，又迎來了嶄新的、充滿期待的__年。回望__年度的工作生活，感受到公司及身邊的人這一年來發(fā)生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷進步著，朝著同一個目標奮斗著。新的一年到來了，也帶來了新的挑戰(zhàn)，在我們準備以全新的面貌來迎接新年的到來時，也不忘來回顧和總結過去一年來所做的努力。

人力資源部自成立到現(xiàn)今已經一年半時間了，很榮幸本人參與了人力資源部成長的歷程，從無到有，從當初的不完善，慢慢成長到今天的成熟。自__年以來，人力資源部的隊伍在慢慢壯大，引進了專業(yè)人才，專業(yè)水平得到了很大的提高，人力資源建設正在逐步走向規(guī)范，職能作用也在逐漸得到體現(xiàn)。公司領導對人力資源部的建設極為關心，這對于人力資源部同事來說無疑是最大的強心劑。過去，大家可能對“人力資源”這個詞語感到有點陌生，不知公司設如此部門真正的用意在哪里。通過今年大家的同心協(xié)力，已慢慢取得了公司各部門絕大多數(shù)人的認可與支持。

上半年因部門人手緊缺，使得一些工作無法真正展開，一直在做著基礎工作，今年上半年莫總監(jiān)任職以來，對人力資源部工作進行了整理，明確了每個人的工作職責，使分工更加細致化，現(xiàn)對于今年的工作總結

一.對于公司員工的人事檔案及其他資料進行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性，為保證日后的分析工作提供更準確的信息。因檔案內容涉及公司有關機密，期間我保持著極高的警惕性和很強的保守意識。協(xié)助上級掌握人力資源狀況;填制和分析各類人事統(tǒng)計報表。為人力資源規(guī)劃工作提借準確的信息。

二.負責管理員工勞動合同，辦理勞動用工及相關手續(xù);到目前為止，勞動合同的簽屬工作開展的不是特別的順利，主要因為市場推廣部業(yè)務人員較散，集中的機會較少，經常都是來去匆匆，致使部分業(yè)務人員至今未能簽署勞動合同。計劃爭取過年這個機會，把合同簽署工作完成好。

三.結合公司制度及國家規(guī)定管理員工考勤和請休假管理，按月準確出具考勤報表。其中員工考勤又是一個難點，公司實行上班刷卡辦法已經一年半時間了，由于部份員工一直未能適應新的考勤辦法所以效果一直不太好。今年人力資源部特意為此問題進行了考勤重申，并與綜合管理部技術人員討論后改善了考勤系統(tǒng)，但因公司許多工作崗位性質的不同，員工工作時間經常需要彈性化管理，還是不能很好的交上令人滿意的考勤數(shù)據，但為了防止有些員工“言過其實”，照成考勤不公的結束，考勤系統(tǒng)還需更加完善。

一.執(zhí)行各項公司規(guī)章制度，處理員工獎懲事宜;對于有些員工不遵守公司規(guī)章制度，致使工作上出現(xiàn)較大失誤或較大錯誤，人力資源部通過周密調查之后，給予了合理公正的行政處罰，并對當事人進行了思想教育。本年度共有約十人左右人接受了公司不同程度的行政處罰，均認識到了自身的錯誤。

二.公司充分考慮員工的福利，各項福利制度正逐漸開始實施。比如以往只有市場推廣部人員才享有的品牌推廣用煙，在本部也得以實現(xiàn);每月協(xié)助行政部人員進行生日活動的策劃及實施工作，豐富了員工的業(yè)余生活;考慮到員工的安全保障問題，公司也已為全部員工購買了平安團體意外險及醫(yī)療險等險種，保險期間有一員工不慎摔傷，我們及時與保險公司取得了聯(lián)系，并申請了相應的理培，解決了員工的后顧之憂。等等這些都大大調動了員工的工作積極性，從而起到了激勵員工的作用。

三.進行促銷人員的管理工作。自今年9月份以來，人力資源部正接手促銷人員的管理工作，通過資料收集分析，發(fā)現(xiàn)雖然制定了相應的管理制度，但是發(fā)現(xiàn)許多市場并沒有嚴格按照制度來執(zhí)行，隨意性較強，人員增長率過高。促銷人員是五葉神市場的重要組成部份，加強促銷隊伍的管理迫在眉睫。下一季度計劃盡快重新制定促銷人員管理制度，并嚴格按照規(guī)章制度辦事?？刂坪萌藛T的增長速度及提高整體素質水平，為公司的將來儲備的業(yè)務人才。

四.協(xié)助做好招聘與任用的具體事務性工作，包括發(fā)放招聘啟事、收集和匯總應聘資料、安排面試人員、跟蹤落實面試人員的情況等;

五.幫助建立積極的員工關系，協(xié)調員工與管理層的關系，協(xié)助組織員工的各類活動;

此外，在部門領導的指導幫助下，對員工考勤制度、勞動合同管理辦法等相關的人事制度進行了修改工作，使其更加人性化，合理化，符合了公司“以人為本”的人才理念。

對個人來講下一步重要應該在認真工作之余加強學習，不斷提高自身專業(yè)素質，才能面對更大的挑戰(zhàn)，也才不會被時代的潮流所淘汰。珍惜來之不易的機會，扎扎實實做好每份工作。__年人力資源部的責任將更加沉重，人力資源部一定安排并實施好新的一年的工作計劃，用實際的工作業(yè)績來說話。

最后，祝愿公司在新年里一帆風順，一年更比一年好!

伴隨著新年鐘聲的敲響，又迎來了嶄新的、充滿期待的__年。回望__年度的工作生活，感受到公司及身邊的人這一年來發(fā)生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷進步著，朝著同一個目標奮斗著。...

一、20__年人力資源工作總述。20__年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎性工作的同時;加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設;不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)，吸收國內外最...

范文一人事部__年度工作總結和__年度工作建議一、__年人事部工作總結(一)員工招聘1、年度招聘結果__年底公司共有員工___人，__年底___人，全年凈增__人。__年招入新員工__人，其中__名工人，__名管理人員或業(yè)務人員。

1、認真落實和執(zhí)行省公司關于加強和推動績效管理工作的指導性意見，起草《__分公司績效考核管理辦法》，組織并與各部門進行全面的溝通與協(xié)調工作，經公司相關會議討論通過后，認真組織、落實和實施了對部門的績效考核工作，并與近期按省公...

酷貓寫作精心整理了《__年人事部年度工作總結》，望給大家?guī)韼椭?__年是__有限公司經過兩個公司整合重組并在西安掛牌運行的第一年，也是公司克服重重困難，歷史上完成各項生產經營任務最好的一年。

伴隨著新年鐘聲的敲響，又迎來了嶄新的、充滿期待的__年。回望__年度的工作生活，感受到公司及身邊的人這一年來發(fā)生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷進步著，朝著同一個目標奮斗著。

培訓及員工的入、離職手續(xù)的辦理、員工資料和行政文件的歸檔與保管、辦公用品的采購、與各部門的協(xié)調工作等行政工作。2、人力資源方面：負責招聘需求的收集和分析，發(fā)布招聘信息，簡歷篩選、預約、面試及錄用，快速高效的完成招聘任務;人...

伴隨著新年鐘聲的敲響，又迎來了嶄新的、充滿期待的__年?；赝鸰_年度的工作，感受到公司及身邊的人這一年來發(fā)生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷進步著，朝著同一個目標奮斗著。

人力資源個人工作總結 篇5

關于人力資源初期工作思路匯報

入職兩天，兩位總經理，八家門店，十五名員工。將收集的溝通信息梳理后發(fā)現(xiàn)，我們專注于品牌代理、品牌營運，近幾年發(fā)展尤為迅捷，可人力資源稀缺阻礙了前進的步伐，員工流失則是問題的癥結。

因工作關系，常聽聞企業(yè)高層們在會議上下達工作指令：“當前階段，我們的主要工作就是要控制員工的在職率，做好人才流失的預防工作……”

可是，人才流失真的可以防得住嗎？

對申請離職的員工進行挽留，我進行了總結，通常會出現(xiàn)3種結果。一，人才是留下來了，但留下來的是人不是心，當企業(yè)自身的條件達不到留住人才的理想值時，這樣的結果無非是身在曹營心在漢；二，人是留下來了，但接下來的期望還是一塵不變，于是這名員工又走了，僅是留了一時；三，該走的依然會走，留也留不住，因為這個時候的他對企業(yè)前景、未來發(fā)展已經喪失了信心。

對于人才的流失，好比一個人睡覺。當躺到床上去時，發(fā)現(xiàn)這樣躺著不舒服，這時很自然地就會換一種睡姿；可換了個睡姿后仍然無法安睡，于是翻過身來再換種姿勢，直到調整到舒適的睡姿或換了張床后，才可能酣然入睡。在這里，床可以理解為企業(yè)，睡在床上的就是員工，如果員工躺在床上依然無法睡眠，而旁邊的管理者又強迫員工不能翻身變換睡姿。試想：這名員工經歷了一個晚上或連續(xù)時間的失眠后，接下來他還會繼續(xù)選擇在這張床鋪上睡覺嗎？

我們的員工缺口集中在基層崗位，銷售服務業(yè)作為國民經濟的第三產業(yè)，行業(yè)特點即是人與人，面對面，這決定了員工隊伍的特性，企業(yè)用人的局限性。在當前社會態(tài)勢和經濟環(huán)境的影響下，每一名員工都將衍變成企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要因素，其中

核心員工對企業(yè)的作用和貢獻更為關鍵。一名核心員工的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。同時，隨著社會的發(fā)展進步，逐步浮現(xiàn)的幾個不能忽視的社會因素也將影響到我們的招聘成功率：

1、GDP連年增長帶來新的發(fā)展機遇和崗位缺口；

2、時代進步，推動社會網絡信息普及，左右了年輕人的就業(yè)觀；

3、受計劃生育影響，8

5、90后的獨生子女逐漸成為社會的勞動力主流；

4、中國步入老年化社會，人口紅利漸近枯竭，優(yōu)質勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅…… 這些統(tǒng)計數(shù)據和社會因素都讓我們越來越意識到：留住員工，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、價值的創(chuàng)造。那么，因企業(yè)主觀因素造成的員工流失，就是企業(yè)的危機。

如何有效控制員工流失，并保持較高的忠誠度，每一家企業(yè)都在關注和積極解決。但受諸多因素的影響，真正讓員工和顧客都滿意的企業(yè)為數(shù)甚少。真實數(shù)據調查表明，良好的職業(yè)發(fā)展前景，開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度和公信力、組織傳遞給員工錯誤的價值觀、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略及公司目標、管理人員不合時宜的管理方法或與領導人存在溝通矛盾等都是導致員工與企業(yè)的信任度降低，員工對部門或企業(yè)失去信心，而不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

同樣的問題，我們一樣存在，那么，企業(yè)文化的建設就迫在眉睫。

幾乎每家企業(yè)都表示重視企業(yè)文化的建設，每家企業(yè)的實施法則也不盡相同，那到底什么才是企業(yè)文化呢？

我認為：企業(yè)文化并非懸掛在墻上的標語或印制在《員工手冊》上的行為規(guī)范，更

不是CIS系統(tǒng)中的識別理念。而是企業(yè)在長期經營過程中所形成影響員工操作行為、思想意識、團隊凝聚的物質文化和精神文化的融合。關于企業(yè)文化好比我們集團運營的化妝產品，產品如同我們的員工，若是這個產品沒有包裝，沒有品牌，沒有賣點，那它自然就上不了陳列柜，無法獲得消費者的認可，更別說為企業(yè)創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)社會價值了。

那該如何建立系統(tǒng)性的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的認同感呢？在此我進行簡單概述。

一、建立科學規(guī)范的員工“招聘、培訓、任用、吸引”體系。

1、我始終認為，招聘從來都不是一個人或一個部門的工作，而應是所有部門，整個企業(yè)的頭等大事。雖然具體事務執(zhí)行是由HR操作，但用人部門尊重員工、珍惜員工及對招聘工作的配合、支持程度，同樣決定了招聘的成敗。

2、人才并不是越優(yōu)秀越好，只有在這個崗位上最合適，最能發(fā)揮特長的才是最好的。本部門將對集團雇傭職位進行《職位說明書》的編制，建立具體的、可行的、可衡量的員工模板，以作為工作部門考察、篩選、面試、錄用、考核、晉升的標桿。

3、拓寬招聘渠道，保證充足的應聘信息來源。根據集團所在行業(yè)、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等采用不同的招聘渠道，以提高招聘的針對性和精準度。只有廣開門路，才不至于出現(xiàn)用人部門無米下鍋的窘迫局面。

4、珍惜每一位面試者，在經過層層篩選、面試后，常常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，但因崗位編制、企業(yè)發(fā)展等因素限制無法現(xiàn)時錄用，我部將著手建立企業(yè)人才庫并將此類人才信息納入儲備，不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入，此舉既能提高招聘速度也降低了招聘成本。

5、幫助新職員縮短適應期，強化新職員對企業(yè)文化的認同，為未來發(fā)展夯實基礎，培訓工作就顯得極為重要。21日下午審閱新人培訓教材時發(fā)現(xiàn)內容較為空洞、干澀。新人剛入職1周期間屬于離散階段，也是新人培訓的黃金階段，培訓的重心應偏向員工

心態(tài)的引導與矯正。通過案例分析、團隊互動、課堂分享等方式將企業(yè)精神，團隊要求，行為規(guī)范等持續(xù)地灌輸，直到新職員將其融入自己的潛意識里，才能真正與之產生共鳴。其后，新員工通過培訓考核、上崗試用后，逐漸向職業(yè)化進行轉型，此時企業(yè)應對該階段（整合階段）的員工進行發(fā)展關注，了解發(fā)現(xiàn)員工的需求，并根據企業(yè)實際營運進行合理滿足，比如更多的在職訓練，職業(yè)培訓等。而當下，這樣的培訓課程顯然過于形式。這將造成許多員工對企業(yè)文化一知半解，或根本就不知道這樣的行為有何意義，就更別提對企業(yè)文化的認同了。

6、前文提到“有競爭力的薪酬福利”對穩(wěn)定員工隊伍有著至關作用，而待遇問題就是員工隊伍里重要的根本問題。巨人網絡集團的CEO史玉柱先生曾這樣表達“給員工高薪的時候，其實是企業(yè)成本最低的時候”。當然，結合行業(yè)特性與員工特征，這里的高薪可以理解為在同一地區(qū)，同等行業(yè)內，薪酬優(yōu)勢在中等偏上即可。我們不需要做到最高，也不可以最低，始終保持在中等偏上的話。第一，員工會舍不得這樣的一份薪水，因為在這個地區(qū)要再找到同樣薪水的工作和幾率并不大。第

二、與此同時，因社會網絡信息的迅捷，我們的薪酬信息也能起到吸引優(yōu)秀人才主動加入的推動作用，而企業(yè)在市場競爭中就能以更主動的姿態(tài)進行發(fā)展規(guī)劃。第

三、我們嚴格要求員工的同時，也為他們繼續(xù)提供增值空間，而增值的唯一標準就是為企業(yè)貢獻更大能量。當然，薪酬結構的公式設計應充分考慮所在部門的業(yè)務能力和員工的個人能力，倘若難度過高或偏低，都將失去激勵和鞭策的正面意義。

7、優(yōu)化員工福利制度，建立有效的激勵體系。激勵方法有很多種，而企業(yè)通常使用的就是獎與罰。獎為正面作用，是引著員工往前走，罰則相反，是打著員工往前走。調動員工在職活躍度，發(fā)掘和留住人才的福利制度將是各企業(yè)人力資源競爭的主要利器。

二、培養(yǎng)員工對企業(yè)文化的認同感。

1、定時召開思想交流會，可以每季度或每半年召開一次內部員工思想交流會，強化員工對企業(yè)文化的理解和認識。建議邀請總經理或其他高層作為嘉賓出席參加，以示對活動的重視與關注。透過高層效應，面對面與員工進行交流互動，對企業(yè)存在的弊端進行修正，以此增強團隊凝聚力。

2、定期舉行內部論壇、茶話會或沙龍會，指定專人負責。論壇活動主要由各單位負責人、各部門主管等管理人員參加，同時也可邀請部分職員代表參加，圍繞企業(yè)成長、員工動態(tài)、建議意見設定關聯(lián)命題進行自由討論，深化企業(yè)文化的內涵和外延。

3、不定期開展豐富多彩的活動，將企業(yè)文化貫穿在活動中，增強員工的自豪感與榮譽感，提高員工的工作積極性。例如開展比拼趕超銷售競賽、員工生日派對、優(yōu)秀店長，優(yōu)秀員工表彰大會、政府舉辦的公益活動等。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理首要職能就是降低企業(yè)人力成本，同時為員工營造良好的工作氛圍。集團業(yè)務白熱化的競爭也時刻提醒我們，只有當企業(yè)與員工不再停留在傳統(tǒng)的利益關系時，企業(yè)的人力資源才能得到改進應用，企業(yè)也才能突破人才經營瓶頸。

人力資源專員工作匯報

人力資源月度工作匯報

人力資源周度工作匯報

公司人力資源工作匯報

人力資源轉正工作匯報

人力資源個人工作總結 篇6

時間如白駒過隙，轉眼間將近年關，回顧一年來的工作，有失有得，有憂有喜，為總結經驗分析不足，將20xx年工作總結如下：

■培訓與開發(fā)

年初，根據公司發(fā)展需要，結合公司培訓現(xiàn)狀，輔之培訓需求調查，制定了20xx年年度培訓計劃。

一、培訓體系基本框架搭建起來：在培訓的原則及目標、培訓職責分工、培訓層次劃分、效果評估、培訓考核等做到有法可依。

二、培訓分類：通用管理素質和專業(yè)技能培訓

1、通用素質提升培訓由人資部負責負責。培訓分為三個層次：中層管理人員培訓、基層管理培訓、在職大學生培訓（后調整為后備人才培訓）。各層次培訓按部就班地進行。

①中層管理培訓進行四次培訓：《如何成為一個成功的上司》、《高品質溝通》《職業(yè)道德培訓》、《時間管理》；

②基層管理培訓組織三次班長論壇和一次《高效溝通的方法與技巧》授課培訓；

③后備人才培訓進行兩次：《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》、《時間管理》。

培訓形式通過授課+視頻資料，讓中基層管理人員和后備人才在管理思想意識、方法都有不同程度地提高。

2、專業(yè)技能培訓由各車間負責。每月26日前，各車間根據車間實際和年度培訓計劃制定下月培訓計劃，人資部負責審核匯總并對實施情況進行監(jiān)督檢查并給予指導。培訓內容主要包括：崗位操作技能、安全教育、工藝知識、規(guī)章制度、設備構造等方面。通過每個月的抽查情況看，各車間培訓情況良好。同時培訓簽到表、培訓記錄表、評估表建立的較完善齊備。

三、新員工入職培訓

10月份，根據公司領導要求，入職培訓進行改革，培訓由原來的兩天改為七天。培訓內容和形式進一步完善。形式上：服務、紀律、衛(wèi)生等逐步完善并固化培訓形式。內容上：增加工藝流程培訓和延長安全培訓時間，讓員工更容易了解公司產品特性和簡單生產工藝，并加強安全生產意識。

四、班長論壇

自20xx年，公司開始舉辦班長管理論壇，已成功舉辦10屆。今年前三季度分別于3月份、6月份、9月份，共組織了三次論壇。其宗旨就是通過論壇這個平臺，讓班長暢所欲言，談自我在班組生產、管理、班組建設等方面取得的成績、經驗；分析總結班組存在的問題和不足。目的就是提升班長管理素質，建立一支優(yōu)秀班長管理隊伍，逐步夯實企業(yè)基礎管理根基。

截止目前，今年我們共舉辦三次班長論壇互動。內容分別為“班組長勝任能力”、“班組管理技能”、“創(chuàng)建卓越班組的七種武器”。內容較之以前的車間管理的實物，這三屆主要從管理理論方法指導的角度進行，目的是開闊視野，提升班組科學管理水平。同時在形式我們大膽創(chuàng)新，第九屆班長論壇，我們去連云港海邊進行拓展。

五、工作不足

1、從前11個月的培訓執(zhí)行情況看，培訓體系有待進一步完善；培訓評估做得不深入。

2、培訓標準不高，更多地是我們自己“閉關培訓”，需要進一步解放思想，走出去，學習別人先進經驗。

六、改進建議

計劃12月份，充分做好培訓需求調查，制定更為完善的20xx年度培訓管理制度，并在原有基礎上，進一步完善培訓體系。同時把培訓所涉及費用列入，爭取在書籍、光碟購買、外訓、外聘講師方面、培訓器材等申請購買，培訓做得更高端些。

人力資源個人工作總結 篇7

做好國有企業(yè)基層單位人力資源管理工作的一點體會

-—田海濱

本人在國有通信企業(yè)(網通公司)基層單位從事人力資源管理工作(過去稱為人事、勞資)已有近17年的經歷，在2005年單位進行的“減員增效”中成了內退人員，那一年本人剛好50周歲。閑暇之余，本人愿將這17年來所從事人力資源管理工作的一些體會、感想、方法、經驗等較為系統(tǒng)地進行歸納和總結，以供在崗的通信企業(yè)（網通）同行們參考。由于時間倉促以及本人水平和能力有限，不當之處歡迎讀者批評指正。

我想主要談四個問題，一是人力資源管理的任務以及在企業(yè)基層單位的定位；二是當前企業(yè)基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區(qū)：三是如何做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作；四是從事人力資源管理工作的人員應具備的基本素質。 主要參考書目：

《哈佛商學院·人力資源管理全書》（中國財政經濟出版社） 《企業(yè)人力資源管理人員》（中國勞動社會保障出版社） 《現(xiàn)代通信企業(yè)人力資源開發(fā)與管理》（人民郵電出版社） 《辦公室主任全書》（延邊人民出版社）

《中華人民共和國新編勞動和社會保障政策法規(guī)全書》（中國人事出版社）

《中國歷史人物詞典》（黑龍江人民出版社）

《現(xiàn)代管理科學基礎》（中國展望出版社）

一、人力資源管理的任務以及在企業(yè)基層單位的定位

人力資源理論是1954年美國著名管理大師彼得·杜拉克（又譯彼得·德魯克）在《管理實踐》一書中提出來的。杜拉克認為，人是具有世界上其他任何資源都沒有的“特殊能力”的資源。人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源，它具有以下特征：

（一）人力資源是“活”的資源；

（二）人力資源是創(chuàng)造利潤的主要源泉；

（三）人力資源是一種戰(zhàn)略性資源；

（四）人力資源是可以無限開發(fā)的資源。我國的人力資源管理主要分為三個發(fā)展階段：第一階段（1995年以前）為認識過程；第二階段（1995年～2000年）為發(fā)展過程；第三階段（2000年以后）為走向成熟的過程。例如，2001年8月19日，中國人事管理研究中心向全國推廣中興通訊的人力資源管理模式。

（一）企業(yè)勞資、人事管理功能的轉變

企業(yè)從過去的勞資、人事管理到如今統(tǒng)稱為人力資源管理，這不僅僅只是個名稱上的改變，而是正從傳統(tǒng)的過多依賴行政力量的行政部門向職能部門轉變，我們應清醒地理解到這其中的深刻內涵。 人力資源，廣義而言，可以指智力正常的人；狹義上講，是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的勞動者的能力。人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，并最終實現(xiàn)組織目標。 綜上所述，我們可從以下兩個方面來理解現(xiàn)代人力資源管理：

1、對人力資源外在要素——量的管理。就是根據人力和物力極其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

2、對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到企業(yè)預定目標。

隨著社會的進步和我國經濟體制改革的不斷深入，企業(yè)傳統(tǒng)的勞資、人事管理工作正在被現(xiàn)代人力資源管理所取代。二者的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)的勞資、人事管理強調“以事為主”，而現(xiàn)代人力資源管理則堅持“以人為本”。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、傳統(tǒng)的勞資、人事管理以事為中心，主要工作就是人員調配、職務變動、職稱評定、檔案管理、工資調整、統(tǒng)計報表等具體的事務性工作。而現(xiàn)代人力資源管理除做好上述具體的事務性工作外則是以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使企業(yè)員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。

2、傳統(tǒng)的勞資、人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過相關部門必要的培訓后安排到某個崗位，員工完全是被動的在工作，任其自然發(fā)展。而現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調整體開發(fā)，也就是說，對員工不僅安排工作崗位，還要根據組織目標和個人狀況，為員工做好職業(yè)生涯設計，并且不斷開展培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職務上的調整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。

3、傳統(tǒng)的勞資、人事管理主要采取制度控制、規(guī)章管理和物質刺激等手段對企業(yè)員工進行管理的。而現(xiàn)代人力資源管理則是采取人性化的管理，考慮人的情感、自尊與價值，堅持“以人為本”，在實際工作中實行以激勵為主，以懲罰為輔；以表揚為主，以批評為輔；以授權為主，以命令為輔的管理方法和管理手段，最大限度的發(fā)揮每個員工的特長，真正體現(xiàn)每個員工的價值。

4、傳統(tǒng)的勞資、人事管理側重于當前的勞資、人事工作，按部就班，就事論事，只顧及眼前，而缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術性管理。而現(xiàn)代人力資源管理，不僅僅注重近期或當前具體事宜的處理和解決，更注重人力資源的整體開發(fā)、預測與規(guī)劃。按照企業(yè)的長遠發(fā)展目標，制定出詳細、具體和可行的企業(yè)人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術與戰(zhàn)略性相結合的管理。

5、傳統(tǒng)的勞資、人事管理照章辦事，機械呆板，強調按領導意圖辦事，多為被動反映型。而現(xiàn)代人力資源管理多為主動開發(fā)型，追求管理上的科學性和藝術性，不斷采用新的技術和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學手段對企業(yè)員工進行管理，并根據企業(yè)的現(xiàn)狀和未來，有計劃有目標的開展工作。

（二）人力資源管理的內容和任務

現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整以及利用開發(fā)的過程。換句話說，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務?，F(xiàn)代人力資源管理所關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調現(xiàn)代人力資源管理必須堅持“以人為本”。 現(xiàn)代人力資源管理主要包括以下具體內容和工作任務：

1、制定與企業(yè)（公司）戰(zhàn)略相一致的人力資源計劃；

2、人力資源成本及費用的核算；

3、崗位分析和工作設計；

4、人力資源的招聘與配置；

5、雇傭管理與勞資關系；

6、崗前教育、培訓和發(fā)展；

7、幫助員工謀劃職業(yè)生涯的設計與發(fā)展；

8、績效考評；

9、員工工資報酬與福利保障；

10、建立健全員工個人檔案。

相對于企業(yè)基層單位的人力資源管理而言，它的具體內容和工作任務卻與之大相徑庭：

1、員工的工資獎金的發(fā)放；

2、員工的績效考核；

3、社會保險的繳納；

4、收入臺帳、保險臺帳的登統(tǒng)；

5、人工成本、人員情況的統(tǒng)計報表；

6、崗位變動、技術職稱的申報；

7、員工調動材料的辦理；

8、員工培訓教育計劃的落實；

9、競爭上崗工作的開展與實施；

10、完成上級相關部門下達或交代的臨時性工作等。 通過與之對比，我們不難看出企業(yè)基層人力資源管理工作具體而又煩瑣，基本上是處于一個比較被動工作的地位。

（三）人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位

傳統(tǒng)的勞資、人事管理部門往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策，如今現(xiàn)代人力資源管理部門在企業(yè)（公司）則處于一個決策層的地位，可直接參與企業(yè)的計劃與決策，為企業(yè)（公司）的最重要的高層決策部門之一。而作為企業(yè)基層單位中的人力資源管理又是處在一個什么樣的位置，應該怎樣來定位呢？我個人認為，企業(yè)基層單位中的人力資源管理并不是處在一個決策層的地位，起碼它的重要性不是體現(xiàn)在決策上。為什么這么說呢？這主要還是由企業(yè)基層單位的特點所決定的。作為一個企業(yè)的基層單位，實際上就是一個執(zhí)行、落實的具體單位，它的主要工作任務就是按照上級的要求完成各項工作指標和任務，是最終的落腳點。企業(yè)基層單位的這個特點決定了人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位。

企業(yè)基層單位的人力資源管理從本質上來講還沒有真正脫離傳統(tǒng)的勞資、人事管理的模式，因此，如果要給它一個準確定位的話，就要根據現(xiàn)今企業(yè)基層單位人力資源管理的具體工作內容來考量。做過企業(yè)基層單位人力資源管理工作的人們恐怕都會有切身的體會，經常是身陷于煩瑣的具體事務中而忙忙碌碌，如工資獎金的發(fā)放、相關保險的繳納、各類臺帳的登統(tǒng)、各項數(shù)據的報表（月報、季報、年報等）、績效考核的實施、技術職稱的申報、人員調動的辦理、培訓計劃的落實以及上級相關部門下達的臨時性工作任務等。大量的、具體而又煩瑣的事務性工作纏繞在企業(yè)基層單位人力資源管理者的身上，他們?yōu)榱四馨瓷霞壱?guī)定的時限要求完成這些工作任務，也只能是整天埋頭于這些具體的事務中去。根據企業(yè)基層單位的特點以及企業(yè)基層單位人力資源管理工作的實際狀況，我們是不是可以對企業(yè)基層單位的人力資源管理用一句話給出這樣的定位，即：企業(yè)基層單位的人力資源管理實質上也就是一個具體的辦事機構。概括來講，可以歸結為以下五個方面：

1、企業(yè)基層單位的人力資源管理是政策法規(guī)的貫徹者；

2、企業(yè)基層單位的人力資源管理是規(guī)章制度的執(zhí)行者；

3、企業(yè)基層單位的人力資源管理是工作任務的落實者；

4、企業(yè)基層單位的人力資源管理是情況信息的反饋者；

5、企業(yè)基層單位的人力資源管理是數(shù)據資料的統(tǒng)計者。

弄清了人力資源管理在企業(yè)基層單位中的定位，也就可以確定企業(yè)基層單位人力資源管理人員的位置，這對于更好的開展工作是一個必不可缺的先決條件。從現(xiàn)實情況來看，企業(yè)基層單位的人力資源管理仍是處在一個“以事為主”而被動工作的地位，難道說在企業(yè)基層人力資源管理就沒有發(fā)揮主動性的可能嗎？這個問題我將在以后的章節(jié)中作一闡述。

二、當前企業(yè)基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區(qū) 一個企業(yè)的人力資源管理工作最終的落腳點在企業(yè)的基層，一方面關乎企業(yè)的發(fā)展，另一方面又涉及到每一個員工。本人根據多年來從事企業(yè)基層單位人力資源管理工作的經歷和體會，感覺到在企業(yè)基層單位人力資源管理工作中存在著一定的問題和誤區(qū)，這些問題和誤區(qū)在很大程度上直接影響著企業(yè)基層單位人力資源管理人員的思想觀念、思維方式、管理意識和工作方法，應引起企業(yè)高層的關注和重視。 問題或誤區(qū)一：

企業(yè)人力資源管理人員的思想觀念、工作方法仍沒有脫離傳統(tǒng)的計劃經濟體制的束縛，在具體的工作過程中還是“以管為主”而沒有貫穿“以人為本”的原則。

網通企業(yè)的勞資、人事管理改稱為人力資源管理已近十年了，但我個人感到名稱的改變好像并沒有帶來這項工作在本質上的轉變，一切依然如故。歸納起來主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）企業(yè)人力資源管理人員經常是以“管理者”的面孔出現(xiàn)，而他們恰恰忘記了自己所應具備的最重要的角色：人力資源的開發(fā)者、人力資本的轉換者；

（二）企業(yè)還沒有建立一個較為完善的員工評價體系，只注重員工的工作任務完成情況而輕視對員工基本素質的培養(yǎng)、個人潛力的挖掘；

（三）企業(yè)目前仍強調以“工作”為核心，這種人力資源管理模式抑制了員工的能動性，不利于工作質量的改進、工作效率的提高和員工潛能的開發(fā)；

（四）企業(yè)在人員的選拔使用上仍是以領導者個人的好惡親疏為標準，這種用人機制很難選拔出優(yōu)秀的人才，與現(xiàn)代人力資源管理的原則也是背道而馳的；

（五）為完成任務指標只注重員工培訓的期數(shù)和人數(shù)，忽視培訓內容的針對性以及培訓后的追蹤與評估，缺乏對員工職業(yè)生涯的設計和個人發(fā)展的考慮；

（六）員工的績效考核流于形式并且沒有拉開檔次，根本談不上績效工資的激勵作用，不過是一種換了形式或包裝的大鍋飯而已；

（七）在開展競爭上崗的過程中形式大于內容，結果是員工人人都有工作崗位，只不過極個別員工的工作崗位有所調整；

（八）人力資源管理人員整天忙于具體的事務性工作，缺乏對本單位員工基本情況、整體素質以及人員結構的掌握，因此也就談不上有針對性地開展工作；

（九）對人力資源管理人員缺乏綜合性的培訓，只要求他們能夠進行具體業(yè)務操作即可，忽視對他們進行基礎理論、專業(yè)知識、工作方法的指導和培訓；

（十）勞資、人事報表改頭換面為人力資源（人工成本）報表，報表內容雖有所增加和煩瑣，但在本質上與原報表并無多大的區(qū)別。 通過分析，我認為產生這些問題的主要原因有以下幾點：

原因一：企業(yè)管理者的思想觀念并沒有從根本上轉變，原有的計劃經濟體制下的腐朽觀念、陳舊思維根深蒂固，仍沒有擺脫傳統(tǒng)觀念的桎梏。

原因二：企業(yè)管理者的陳舊觀念直接影響和左右著人力資源管理工作人員的行為，因此在這些企業(yè)中的人力資源管理人員大都顯得無所作為。

原因三：在對待員工的態(tài)度上存在著嚴重的謬誤，沒有把員工看作是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的動力和源泉，而是極端的把他們視為企業(yè)的累贅和包袱。

原因四：用人機制上的弊端造成職能部門以及管理人員往往是看領導的眼色行事，缺乏主動性和創(chuàng)新精神，因此工作業(yè)績平平也就不足為奇。

原因五：由于工作中被動性大于主動性，因此造成人力資源管理人員隊伍整體素質不高，很少有人重視理論上的探討和知識上的更新。 原因六：利用文件、會議進行企業(yè)“管理”遠大于深入基層搞調研，“想當然”的決策或決定背離實際，結果是造成上下脫節(jié)使工作處于被動地位。

這些問題從現(xiàn)象上看是一些職能部門和職能管理人員的責任，但其根源卻在企業(yè)管理者的身上?；谝陨显谒枷胗^念、思維方式、經營理念和工作方法上的病癥（問題），我開出的藥方是：

（一）企業(yè)管理者的思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法必須要從根本上進行轉變，這種轉變不是掛在口頭上，而是要真正付諸于行動。

我在以前的文章中說過，“員工有老觀念只是影響到個人，但一個企業(yè)的管理者要是總抱著老觀念不放，受損害的將是整個企業(yè)和全體員工”。社會變革不會自動帶來觀念轉變，社會變革是外部的、客觀的，而觀念轉變則是內部的、主觀的。企業(yè)的管理者在有效地指導他人之前自己本身也需要指導。那么，作為企業(yè)的管理者究竟應在哪些方面進行徹底轉變呢？我個人認為必須要從以下五個方面進行徹底轉變：

1、按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，遵循社會主義市場經濟規(guī)律，徹底擯棄以“行政權力”的手段管理企業(yè)；

2、用當代企業(yè)家的標準和要求衡量自己，轉換領導角色和管理職能，徹底擯棄以“發(fā)號施令”的方式管理企業(yè)；

3、堅持實事求是的思想作風，深入基層深入實際，傾聽意見集中智慧，徹底擯棄以“妄自尊大”的心態(tài)管理企業(yè)；

4、樹立科學發(fā)展觀，勇于探索和創(chuàng)新，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展謀劃遠景藍圖，徹底擯棄以“故步自封”的理念管理企業(yè)；

5、公正、誠信、正派、律己、清廉，用自己的人格魅力樹立領導威信，徹底擯棄以“獨斷專行”的作風管理企業(yè)。

不斷地加強學習，全方位提高自身素質，把先進的現(xiàn)代企業(yè)管理理念與本企業(yè)的具體實際相結合，探索出一條適合本企業(yè)發(fā)展的經營之道；從過去的“自以為是，以我為主”轉變到“以企業(yè)發(fā)展、以員工為中心”上來，經常深入基層調查研究，虛心傾聽各方面的聲音，是轉變企業(yè)管理者思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法的重要途徑。

（二）把“以人為本”的理念和原則真正體現(xiàn)為企業(yè)管理的中心并貫穿于企業(yè)管理工作的全過程，要做到這一點，最根本的就是企業(yè)的各級管理者要端正對待員工的態(tài)度。

現(xiàn)代企業(yè)管理的中心任務是對人的管理，堅持“以人為本”的觀點和原則是現(xiàn)代企業(yè)做大、做強的立業(yè)不敗之道。以人為本的企業(yè)管理就是以人的利益、人的發(fā)展為出發(fā)點和中心，緊緊如何圍繞激發(fā)和調動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性展開的。其基本的思想就是充分認識人、掌握人、尊重人、理解人、關心人，使個人目標與企業(yè)目標相協(xié)調，積極創(chuàng)造良好的企業(yè)內部環(huán)境，促進人和企業(yè)共同發(fā)展。以人為本的必要性在于人是知識經濟時代的第一資源，具有不可替代性；以人為本的先進性在于它擺脫了傳統(tǒng)的以事為主的管理模式，把管理重點定位在“人”；以人為本的重要性在于它順應了當今企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和潮流，是現(xiàn)代企業(yè)提高全員生產力和凝聚力的最佳也是必然的選擇。 端正對待員工的態(tài)度，企業(yè)的各級管理者必須要做到以下幾點：

1、必須要認清員工在企業(yè)中的主人公地位和在生產經營中的主力軍作用。企業(yè)是由一個個員工個體而構成的，離開了這些員工企業(yè)也就不復存在。沒有了這些員工哪來的企業(yè)管理？沒有了這些員工企業(yè)的生產任務靠誰來完成？沒有了這些員工還能有企業(yè)的管理者嗎？日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾在公司的一次大會上說，松下公司最大的產品不是電視機、音響、洗衣機或電冰箱，而是那些忠誠、堅忍、有責任感的“松下人”。一個資本主義國家的企業(yè)管理者都能夠把員工看作是企業(yè)最大的財富和品牌，而作為社會主義國家的國有企業(yè)的管理者不知你們又該做何感想呢？

2、必須要做到贏得員工的充分信任，讓員工相信在這個企業(yè)中能夠實現(xiàn)人生的價值，甘愿為這個企業(yè)無怨無悔勤奮工作。這種信任是建立在相互理解、相互尊重基礎之上的。把員工僅僅看作是“被管理者”、看作是打工的、看作是任人擺布的，這樣的企業(yè)又有何發(fā)展前途呢？當一個企業(yè)失去了員工的信任，這個企業(yè)也就離壽終正寢不遠了。員工對企業(yè)的信任不會來自于紙上談兵的企業(yè)戰(zhàn)略，不會來自于束之高閣的企業(yè)文化，不會來自于企業(yè)管理者的夸夸其談，更不會來自于重重壓力下的績效考核。員工看重的是個人興趣能否得到尊重和理解，看重的是個人價值能否得到企業(yè)的承認和支持，看重的是個人權利能否得到公正的對待和保障。

3、必須要正確認識對員工“管”和“用”的關系，尊重員工的權利，善待自己的員工。在企業(yè)，管理者與被管理者是一個對立統(tǒng)一體，他們既有共同的一致利益，同時又是矛盾的雙方，在大多數(shù)情況下，管理者處于矛盾的主要方面，換言之，矛盾是否處理的好主要取決于管理者。真正有才能的管理者不是凌駕于員工之上，對員工頤指氣使，更不是把員工當“壞人”警惕著關注他們的舉動，而是與員工休戚相關、相互理解、同甘共苦、同舟共濟。這些企業(yè)的管理者深知，對員工的管理不是目的，合理使用并充分發(fā)揮他們的作用才是最重要的。因此，對員工的“管”是手段，如何“用”才是關鍵。

4、必須要尊重員工的人格尊嚴，維護員工的合法權利，關注員工的切身利益。惠普公司就提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務于公司的每一個權利人”，而IBM公司則提出：“讓公司每一個成員的尊嚴和權利都得到尊重”。無疑，這些企業(yè)真正把員工當作了企業(yè)的權利人。而在現(xiàn)實中，我們常?？吹降氖窍喾吹那闆r：企業(yè)的管理層討論最多的是如何給員工加壓，迫使他們努力工作完成任務指標，而很少聽到他們認真研究如何實現(xiàn)對員工所承擔義務的承諾和切實維護員工的合法權益。企業(yè)管理者甚至提出了“泥飯碗”的管理理念，本意是想建立一個能夠使員工不斷競爭積極向上的心理環(huán)境，但這些企業(yè)的管理者想過沒有，有誰會珍惜一只“泥飯碗”呢？你要員工忠于信賴企業(yè)，就要兌現(xiàn)企業(yè)對員工的承諾；你要員工關心熱愛企業(yè)，就要讓員工能夠分享到企業(yè)發(fā)展所帶來的好處。

（三）企業(yè)的各級管理者必須要正確認識自己，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛氣凌人、武斷專橫，要用自己的人格魅力樹立個人的領導威信，要用自己的真才實學得到企業(yè)員工的信服，要用自己良好的道德品格影響著整個團隊。

電信運營企業(yè)由于在若干年前長期實行的是政企合一的體制，因此計劃經濟體制下的管理思維、傳統(tǒng)觀念的烙印很深，再加上在企業(yè)化的過程中有很多領導是直接從行政領導崗位轉化到企業(yè)管理崗位，角色的轉變并不能帶來觀念上的轉變。因此，企業(yè)管理者必須要正確的認識自己，必須要加強自身的理論修養(yǎng)和道德修養(yǎng)，在實踐中學習，在實踐中磨練，不斷提高自身的整體素質。

由于體制上的弊端和個人素養(yǎng)的低下，當前在企業(yè)中有那么一些被員工所唾棄的企業(yè)管理者，在這些企業(yè)管理者身上所體現(xiàn)出的領導作風和領導方式，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展，削弱了企業(yè)的競爭力，渙散了企業(yè)的凝聚力。通過自身的感受和分析，對這些不受歡迎的企業(yè)管理者我大致歸納出以下幾種領導類型：

1、權力欲望型 這類人具有極強的權力欲望，有些時候甚至是不擇手段。這類人主要表現(xiàn)在三個方面，一是對自己的直接上級盡現(xiàn)阿諛奉承之諂媚，以博取這些領導的好感，為自己今后的升遷奠定基礎；二是夸大成績，隱瞞問題，報喜不報憂，以所謂的政績?yōu)樽约旱纳w撈取資本；三是對下屬對員工盛氣凌人，專橫跋扈，把手中的權力運用的淋漓至盡。這類人在位時，下屬和員工是避而遠之，當離開領導崗位后他的影響力的消退往往比他離開辦公室還快。

2、獨斷專橫型 這類人最大的特點就是具有極其濃厚的官本位意識，時時處處不忘體現(xiàn)權力的威懾作用。這類人寄希望于利用手中的權力來樹立自己的領導威信，結果卻是適得其反。這類人從來就聽不進不同的意見，尤其是那些批評的意見，把所負責的企業(yè)或部門當成是個人的， “我的地盤我做主”，一切我說了算。這類人在位時，下屬和員工對其表現(xiàn)出唯唯諾諾、必恭必敬，但在心里對其卻是嗤之以鼻，當離開領導崗位后他的處境可以用“門可羅雀”來形容。

3、惟我獨尊型 這類人最突出的表現(xiàn)就是自命不凡、目中無人、狂妄自大，不放過任何機會和場合來擺弄所謂高人一等的“才學”。這類人往往是既講不到要害也說不到點上，“驢唇不對馬嘴”，原本想利用嘴上的功夫，給下屬和員工一個自己“見多識廣”的印象，以期得到下屬和員工的贊揚和敬佩，殊不知卻是“偷雞不成蝕把米”。這類人在位時，下屬和員工對其表面恭維背后卻是不屑一顧，當離開領導崗位后他的一些“杰作”將會被下屬和員工當作笑料而流傳一時。

4、小肚雞腸型 這類人最大的要害在于心胸狹窄，疑心太重，具有極強的報復心理。這類人對提出批評建議尤其是提出相反意見的人會耿耿于懷，記恨在心，想方設法尋機報復。作為一個領導要能夠做到襟懷坦蕩，心胸寬廣，也就是常說的“宰相肚里能撐船”，這類人別說肚里能撐船了，恐怕連喝口水進肚都不會那么順暢。這類人在位時，下屬和員工常常表現(xiàn)為謹小慎微，當離開領導崗位后他的心理承受力降到了極點，自卑、失落、苦惱、郁悶將會伴隨終生。

以上我只是粗略歸納出幾種不受歡迎的領導類型，還有其他的類型，在這里就不一一枚舉了。上述幾種領導類型不是單

一、孤立的存在于某些企業(yè)管理者身上的，只不過有的人在這方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相對較弱罷了；但有的人同時具備這幾種類型，都很突出且不相上下，完全可以稱的上是一個“綜合型”的領導。 出現(xiàn)這些問題和現(xiàn)象的原因其實很簡單，那就是：體制上的弊端和用人機制上的謬誤造就了這么一些人并給他們的存在提供了空間。 如何解決這些問題呢？從當前乃至今后一個相對較長的時期來看，要想解決這些問題難度不小，因為這涉及到體制和機制這個敏感的問題，決不是通過一紙規(guī)定或一套制度就能解決好的。在體制和機制這個問題上，企業(yè)的普通員工是沒有發(fā)言權和決定權的，決定權掌握在企業(yè)的高層。其實，企業(yè)的管理者們心里都非常清楚用什么辦法就能夠逐步解決這些問題，但由于關系到個人的利益和前途，也就裝“糊涂”罷了。雖然現(xiàn)實情況就是這樣，但企業(yè)的廣大員工還是希望企業(yè)中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者們能夠繼續(xù)保持和發(fā)揚原有樸素的本質、作風和人品，做到潔身自好，千萬不要蛻變到相反的方向去，否則的話，這個企業(yè)可真是沒救了。 問題或誤區(qū)二：

認為績效考核就是績效管理，將績效考核等同于績效管理；在對員工實施績效考核時仍沒有脫離傳統(tǒng)的考核制度、考核指標和考核方法，其結果是績效考核流于形式。

這個問題或誤區(qū)包括兩個方面的內容，一個是認識上的問題；一個是具體操作上的問題。不可否認，近幾年企業(yè)對績效管理重要性的意識在不斷增強，但由于在認識上存在的偏差或誤區(qū)，導致績效管理變了“味”。

（一）什么是績效管理？它的完整含義是什么？通過查閱資料，我覺得信息產業(yè)部電信研究院企業(yè)管理所秦銳所表達的含義比較貼切，他說，績效管理，“即：它是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清楚工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標?！边@段話比較長，因此，秦銳歸納了績效管理的四層含義，第一，績效管理的系統(tǒng)性?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟與操作。第二，績效管理的目標性?？冃Ч芾韽娬{目標管理，目標＋溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。第三，績效管理強調溝通?？冃Ч芾淼倪^程就是員工和管理者持續(xù)不斷溝通的過程，離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。第四，績效管理強調過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程，這個過程不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋等環(huán)節(jié)的執(zhí)行。

（二）認為績效考核就是績效管理，這在企業(yè)管理者中是一個較為普遍存在的一種誤解。這些企業(yè)的管理者們沒有真正理解績效管理的真實含義，沒有將其視為一個完整的系統(tǒng)，而是過于簡單地認為績效管理就是績效考核，認為做了績效評價就是績效管理，這是非常嚴重的錯誤認識。通過前面對績效管理概念的理解，我們可以清楚的認識到，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)一個方面，績效考核只是對績效管理前期工作的總結和評價，并非績效管理的全部內容。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理者們往往認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價指標與方法，以實現(xiàn)績效管理。于是，花費大量的人力、物力和精力來尋找績效評價的方法，卻終不得其法。相反，考核指標和考核方法的不確定性、呆板僵化、脫離實際，更降低了績效考核的意義?？梢哉f，認為績效考核就是績效管理的錯誤觀念不轉變，企業(yè)的績效管理終歸只能是停留在書面和口頭上，不可能有任何實質性的改變。

（三）認為績效管理就是指標量化考核，就是用數(shù)字說話，這是企業(yè)管理者對績效管理的另一種誤解。在這些企業(yè)的管理者看來，談到績效就必然要有考核，談到考核就必然要有指標，談到指標就必然要進行量化。似乎除了考核與指標的量化，績效管理再無其他的內容可言；似乎只要將指標量化了，擺出一堆數(shù)字，就是客觀評價；似乎將月度、季度、年度的考核完成了，績效管理就達到目的了?？己斯倘恢匾?，考核指標的量化也很關鍵，但考核不是用數(shù)字說話，而是要用數(shù)據說話，數(shù)據并不完全表現(xiàn)為量化的數(shù)字。這個道理很簡單，在現(xiàn)實中，一個原因可能是由許多因素產生的，而這個原因又影響到其他的方面。對電信運營商來說，最重要的東西可能是無法用數(shù)字來體現(xiàn)的，例如，服務和創(chuàng)新用什么數(shù)字來衡量？學識和能力用什么數(shù)字來表示？

（四）現(xiàn)今的績效考核制度依舊沒有脫離傳統(tǒng)的人事考核制度范疇，對員工的考核仍由業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核三部分組成。在工作業(yè)績考核中，一般都是根據事先對員工確定的目標為標準，超過目標便是優(yōu)秀，達到目標便是良好，基本達到目標便是合格。這種“以成敗論英雄”的業(yè)績考核很難鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神；在工作能力考核中，主要是對員工在執(zhí)行和完成工作的過程中所表現(xiàn)出來的獨立工作能力和組織協(xié)調能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視對員工的基本素質和內在潛力的考核；在工作態(tài)度考核中，主要是對員工的工作勤奮性、出勤率等的考核。到了最后，這種績效考核標準往往就成為“沒有錯的就是好的”，人人考核的結果和檔次都基本上一樣，還是沒有脫離開“大鍋飯”，只不過是換了形式和包裝而已。

（五）績效考核的目的就是為了發(fā)獎金，考核的結果沒有與如何改進績效、優(yōu)化管理相聯(lián)系，僅僅是與員工的收入掛鉤，決定員工當期的收入，發(fā)完獎金就結束了，持有這種觀點和認識的人恐怕不在少數(shù)。這樣的考核所造成的結果，一是員工惟指標是從，只要任務指標完成了，就萬事大吉；二是部門之間的協(xié)作協(xié)調越來越差，遇到問題時相互指責、相互埋怨、相互推委、強調客觀?？冃Э己说闹饕康氖牵嚎己藛T工工作績效；建立有效的績效考評制度、程序和方法；達成全體員工，特別是管理者對績效考評的認同、理解和操作的熟知；績效考核制度的改進；企業(yè)整體工作績效的改善和提升?？冃Э己说闹饕饔每梢杂冒藗€字進行概括，即：改進、培訓、激勵、調整。改進——根據考核結果，制定改進計劃，對員工進行有針對性的指導，改善和提高工作績效；培訓——進行培訓需求分析時，把考核結果作為員工是否需要培訓、培訓什么的主要參考；激勵——績效考核結果是對員工進行獎勵的重要依據；調整——包括使用和薪酬兩個方面，將績效考核結果與員工的使用升遷和薪酬調整真正結合起來。

企業(yè)對績效管理、績效考核上存在的誤區(qū)和偏差，我主要歸納出以上五個方面的問題。那么，究竟應該如何改進和提升企業(yè)的績效管理以及績效考核呢？在這里，我主要對如何實施績效考核談一下自己的看法，由于對這個問題考慮的還不太成熟，因此，提出的個人見解僅供參考。

員工績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要工作，而績效考核則是企業(yè)人力資源管理中的一項既具體又復雜的系統(tǒng)工作，一個完整的績效考核體系應包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四個環(huán)節(jié)?？梢哉f，企業(yè)管理者以及企業(yè)人力資源管理人員對績效考核的意義都能夠有一定的認識，但在如何具體操作上始終是企業(yè)管理者以及企業(yè)人力資源管理人員所面臨的一個難題，這個問題也是當今企業(yè)在不斷探索、不斷研究、不斷改進的一個課題。

前面說過，一個完整的績效考核體系應包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四個環(huán)節(jié)，而過程管理和績效改進是其中兩個非常關鍵的環(huán)節(jié)，缺乏這兩個關鍵環(huán)節(jié)，造成績效考核達不到預期的效果。現(xiàn)在企業(yè)的績效考核僅僅體現(xiàn)在計劃制定和考核打分這兩個方面，缺乏的正是以上所說的兩個關鍵環(huán)節(jié)，其表現(xiàn)為，一個月當中兩頭忙，即月初制定目標、填表，月末考核評比、打分，這兩項工作完成后，再也沒有人關心考核了。一個完整的績效考核必須應包括對績效不佳原因的分析，對考核結果進行跟蹤改進，對員工行為進行規(guī)范，為員工排憂解難等，而這些正是企業(yè)在績效考核中被忽視或是薄弱的方面。

（一）企業(yè)的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核過程中與員工進行溝通。這種溝通主要體現(xiàn)為隨時關注和了解員工在完成績效指標的過程中所出現(xiàn)的問題和遇到的困難，與員工一起分析產生這些問題的原因以及找出解決的辦法，幫助員工克服和解決工作中遇到的困難，為他們排憂解難等。

（二）企業(yè)的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核過程中對員工進行輔導。這種輔導是貫穿于整個考核期的，主要體現(xiàn)為幫助輔導員工掌握和提高工作技能，對他們進行有針對性的專業(yè)知識、業(yè)務能力的培訓和鍛煉，共同研究和分析績效不佳的原因以及改進的措施，達到績效不斷提升的目的。

（三）企業(yè)的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核后做好績效反饋工作。績效反饋是在績效考核結束后實施，通過考核者與被考核者之間的溝通以面談的形式進行的，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，取得被考核者對績效考核結果的認同，達到提高被考核者績效和監(jiān)督考核者的雙重功效。

（四）企業(yè)的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核后的總結工作。這種總結不是羅列一大堆數(shù)字，不是對員工考核結果及檔次的簡單排序，而是通過總結找出正反兩個方面都各自具有的共性的、帶有普遍性東西，在認真分析的基礎上，采取措施加以改進，不斷提升本部門乃至整個企業(yè)的工作業(yè)績。 問題或誤區(qū)三：

認為只要有了相應的規(guī)章制度、考核辦法和獎罰手段，不斷地給員工施壓，就能刺激員工努力工作，完成任務指標。這種單純的、片面的用物質刺激的辦法來追求整個企業(yè)的效益增長，是不可能長久的。 我們知道，一個企業(yè)要具有競爭力并實現(xiàn)整個企業(yè)的業(yè)績增長，靠的是全體員工的積極性、創(chuàng)造性和凝聚力。物質的刺激可能會在一定時期內產生作用，但在更多的時候，員工可以不考慮幾十塊錢、甚至幾百塊錢的損失，往往可能因為領導的一句話或對某件事情處理的不恰當，而挫傷員工的自尊心和積極性，因而產生消極態(tài)度。作為企業(yè)的各級管理者要提升整個企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)整個企業(yè)的業(yè)績持續(xù)增長，關鍵的是拿什么來激勵員工。

激勵發(fā)展到今天，已經成為企業(yè)人力資源管理領域的戰(zhàn)略性課題，對于企業(yè)來說，如果遇到某個人工作不努力，可以找其他人來取代；但是大多數(shù)員工如果出現(xiàn)了這種情況，就不可能用取代的辦法了，而是要認真分析不努力的原因，找一找問題究竟出在了哪里。為什么有了獎金的刺激，員工還是沒有被調動起積極性？為什么有了嚴格的獎罰制度，員工還是沒能完成任務指標？在這種情況下，問題的根源很可能出在對員工的激勵上。激勵，是企業(yè)人力資源管理工作的一項重要內容和不可缺失的環(huán)節(jié)，它是通過企業(yè)的各級管理者來體現(xiàn)的。 激勵是個非常復雜的問題，概括的說分為兩大類：物質激勵和精神激勵，這兩種激勵方式相輔相成，缺一不可。物質的激勵只有通過精神的激勵和有效的方法才能最終起作用；而精神的激勵只有以物質激勵為基礎才能最大限度地發(fā)揮其作用。激勵是一門科學，更是企業(yè)的各級管理者需要下大氣力掌握的一門管理技能。因此，企業(yè)的各級管理者首先必須要對員工激勵有一個全面正確的理解和認識，并在實踐中不斷的研究、探索和嘗試用多角度、多元化的方式來激勵員工，成功的激勵不一定要花錢，但一定要花心思。

激勵，它的定義是：通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。換句話說，激勵就是通過精神或物質的某些刺激，促使人有一股內在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動。激勵的實質是提供促成某種行為的動機。激勵的作用在于調動員工的內在潛力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高員工的績效水平。激勵的最終目的是要使整個企業(yè)的績效水平不斷得到提升，而企業(yè)的績效水平取決于每個員工的績效水平。 現(xiàn)今，通信企業(yè)為應對嚴峻的市場競爭，實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長，通常的做法是把任務指標層層分解到每個員工的頭上，并制定出臺了各種各樣的獎罰規(guī)定和措施，完成的獎完不成的罰，尤其是那些搞營銷的員工對此恐怕是深有感觸。企業(yè)雖然想盡了各種辦法，但最終任務指標的完成情況還是令人失望或不滿意。究竟是什么原因呢？可能企業(yè)會擺出一大堆這樣或那樣的客觀原因，但我認為除了這些客觀的原因外，最主要的原因就是企業(yè)的各級管理者在對員工激勵上出現(xiàn)了問題和偏差。

激勵，在企業(yè)人力資源管理的具體工作中無處不在，例如，從工作設計到職業(yè)生涯規(guī)劃，從績效考核到薪酬發(fā)放，從培訓到晉升等等，也可以說，激勵貫穿于企業(yè)人力資源管理工作的全過程。那么，激勵都包括那些方面的內容呢？經過查閱一些人力資源管理知識方面的書籍，對激勵所包含內容的描述雖各有千秋卻大同小異。激勵主要包含兩個部分：正激勵和負激勵。正激勵包括

（一）物質激勵。直觀的說也就是金錢的激勵；

（二）精神激勵。榮譽上的激勵；

（三）文化激勵。塑造良好的企業(yè)文化，使員工在一種互相尊重、互相關心的環(huán)境里工作，調動積極性，保持員工隊伍穩(wěn)定；

（四）任務激勵。使工作本身更具有挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實現(xiàn)感；

（五）培訓激勵。為員工提供進一步發(fā)展的機會；

（六）提升激勵。既是對員工的一種肯定，又可激發(fā)其繼續(xù)努力工作；

（七）環(huán)境激勵。良好的工作環(huán)境能夠進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。負激勵包括批評、降級、罰款、降薪、淘汰等形式。負激勵會給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會，還會使員工與上級主管之間的關系緊張、同事間關系復雜。因此在實際工作中應注意要以正激勵為主，負激勵為輔。 在這里我想從另外一個角度談談企業(yè)的各級管理者應怎樣做好對員工的激勵，在追求企業(yè)利益最大化的同時，更大限度的激發(fā)和調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（一）必須充分信任員工。

每一個企業(yè)在實施企業(yè)管理的過程中都再三強調要員工忠誠于企業(yè)，但忠誠企業(yè)的前提，恰恰是企業(yè)首先要充分信任自己的員工。在美國最大的零售連鎖集團之一的沃爾瑪，所有的經理人都使用鐫有“我們信任我們的員工”的紐扣。在那里，包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間由于互相信任而志同道合；公司會認真聽取員工的意見或建議并將其成功地轉化為現(xiàn)實。從這個例子中我們所得到的啟示是，信任是互相尊重的基礎，信任是互相理解的前提，信任是企業(yè)最好的投資，信任是未來管理文化的核心，它代表了先進企業(yè)的發(fā)展方向。信任員工可從以下幾個具體方面得以體現(xiàn)：改變那種對下屬工作的大包大攬、面面俱到、吹毛求疵的工作方法，給員工一個比較寬松的工作環(huán)境和職責允許的自主權；改變那種要求員工事事請示、謹小慎微、依賴性強的工作方式，鼓勵員工勤于思考、善于動腦，培養(yǎng)員工的自立能力和創(chuàng)新能力；改變那種對員工千叮嚀萬囑咐、這也不放心那也不放心的婆婆媽媽式的管理方法，要充分相信員工有能力完成工作任務，管理者只需進行必要的指導、提醒、調整和幫助就行了。

（二）必須真誠關懷員工。

企業(yè)常常會有這樣的情況，管理者自我感覺對員工非常好，但員工的意見還是很大，究其原因就是管理者只注重自己的感覺，而并不了解員工的真正感受。一般來說，企業(yè)的管理者都會認為給員工提高薪酬和福利待遇，就體現(xiàn)出對員工的關懷，員工的意見就會少。不可否認，提高薪酬和福利待遇是員工所追求的，一個效益好的企業(yè)都是人們所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然帶來企業(yè)效益的增長；并不能必然帶來員工積極性的提高；并不能必然帶來企業(yè)競爭力的提升；并不能必然帶來企業(yè)凝聚力的增強。一個凝聚力強的企業(yè)是最讓競爭對手懼怕的，同樣也是讓競爭對手所欽佩的。競爭對手不在乎你在業(yè)務種類上的花樣翻新，不在乎你推出這套餐那套餐的所謂優(yōu)惠，他們看重是你這個企業(yè)的員工所迸發(fā)的工作干勁和拼搏精神，看重的是你這個企業(yè)的員工所體現(xiàn)出的榮辱觀和團隊精神。凝聚力的增強必然帶來競爭力的提高，而凝聚力的增強則需要企業(yè)的各級管理者從工作上、思想上、精神上、心理上、生活上全方位的關心、體貼企業(yè)的員工，幫助他們解決實際問題和困難，消除后顧之憂。要求員工“以企業(yè)為家”，首先必須要給員工“家”的感覺。

（三）必須尊重理解員工。

一個好的激勵機制的建立并能得到有效的實施，必須要以尊重和理解員工為前提。尊重理解員工，就是要尊重他們的人格，尊重他們的權利，尊重他們的個性，理解他們的需求，理解他們的偏好，理解他們的喜怒哀樂，以高尚的品德和民主的作風與員工平等相處。作為企業(yè)的各級管理者不能把員工僅僅當作某個崗位上做工的人，認為只要對他們嚴格管理就行了，更不能對員工盛氣凌人、頤指氣使。尊重理解員工，與他們平等相處，不但不會降低管理者的威信，反而會在無形之中極大提高管理者的威望。企業(yè)的各級管理者要明白，你們坐上了這個位子，不是因為你們比普通員工的能力有多強，不是因為你們比普通員工的知識有多廣，不是因為你們比普通員工的智商有多高。如今你們能坐在這個位子上，只能說是在當時你們趕上了“好機遇”、撞上了“好運氣”，碰上了“好領導”；你們的發(fā)號施令能產生效果，關鍵在于這個位子所體現(xiàn)出的權力。山外有山，天外有天，智慧來源于集體，智慧來源于群眾。企業(yè)的各級管理者必須要擺正自己的位置，端正自己的心態(tài)，對員工以誠相待、平等相處，尊重理解員工，把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，就能得到員工的認同，就能贏得員工對企業(yè)的忠誠，就能產生向心力和凝聚力，企業(yè)的發(fā)展就有了源泉和動力。

(四）必須正確對待員工。

正確對待員工，使員工真切感受到企業(yè)的溫暖而心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展做出奉獻，這是任何一個企業(yè)的管理者都明白的道理。但在現(xiàn)實中，正確對待員工成了被束之高閣的一句空話，一方面企業(yè)把正確對待員工當作口號（如要正確認清和對待員工在企業(yè)中的主人公地位，要客觀分析和對待員工在工作中的失誤，要認真聽取和對待員工的意見和建議等）而充斥在各類文件、領導講話和報告中，具體到如何落實就不得而知了；另一方面企業(yè)在遇到具體情況時，總是強調員工要正確對待自己，要正確對待個人的得失，而從不強調和要求管理者如何正確對待自己、對待員工。

關于正確對待員工的問題，其他方面我也就不多說了，我只想談談如何正確對待員工的牢騷和抱怨，這個問題有可能是被各級管理者所忽視的。員工的牢騷或抱怨一般有以下幾個方面：

1、薪酬待遇。主要表現(xiàn)為勞務工對同工同酬的呼聲以及正式工感到自己的付出與所得不成正比；

2、工作壓力。競爭給企業(yè)帶來了壓力，而這種壓力最終落到了員工的身上。最主要的表現(xiàn)就是全員營銷。有篇文章引用了電信員工自編的打油詩就很形象的說明了問題：盯住目標，全員營銷，親戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟著電信忙；

3、員工關系。主要認為績效考核不公平，工作分擔不均，領導用人有失公允、偏聽偏信、任人唯親等。牢騷和抱怨是人的一種正常的心理宣泄，如果管理者不給予足夠的重視并加以認真對待和化解，它將會加重員工的心理負擔，影響其他員工的情緒，進而阻礙企業(yè)的健康發(fā)展?；鈫T工的牢騷和抱怨的辦法，一是要建立暢通的意見反饋渠道；二是要全面詳細的了解事情的起因；三是管理者要做到與員工的平等溝通：四是要果斷處理及時化解；五是要總結經驗教訓，不斷改進工作。

以上所列舉的企業(yè)在人力資源管理工作中存在的三個方面的問題和誤區(qū)，只是根據我多年來從事基層人力資源管理工作過程中所感到比較突出和普遍的現(xiàn)象。企業(yè)在人力資源管理工作中還存在著其他方面的問題或誤區(qū)，例如：

沒能正確認識和把握“以人為本”與企業(yè)管理的關系，“以人為本”的理念同企業(yè)管理具體工作相脫節(jié)，導致員工隊伍不穩(wěn)定，企業(yè)效益逐年下滑。

“以人為本”其實不是一個新理念，在十九世紀中期西方現(xiàn)代企業(yè)開始強調使用專業(yè)人才，注重分工合作就體現(xiàn)出“以人為本”理念的雛形。而作為中國的企業(yè)，越來越重視并強調“以人為本”的企業(yè)管理理念，不過也就是改革開放以來近三十年的時間。因此，作為中國企業(yè)的管理者來說，“以人為本”不僅是一門理論研究的新知識，更是管理實踐的新課題。

“以人為本”的企業(yè)管理理念在許多企業(yè)尤其是那些國有壟斷企業(yè)被高喊了十幾年，但如何將“以人為本”的理念轉化為具體的企業(yè)管理實踐中，卻很少有人關注。在這些企業(yè)里“以人為本”成了一句空洞的宣傳口號，一方面可能是這些企業(yè)的管理者們確實對“以人為本”的企業(yè)管理理念認識不足，沒有掌握其精神實質和豐富內涵；另一方面也有可能是這些企業(yè)的管理者們對“以人為本”的企業(yè)管理理念不以為然，根本就沒有想過如何將“以人為本”的理念和原則貫穿于企業(yè)管理活動的全過程。在企業(yè)，“以人為本”不僅僅是一個理念上的問題，更是一個在企業(yè)管理工作中去如何實踐的問題。由于把“以人為本”的理念同企業(yè)的具體管理工作相脫節(jié)，因此在許多情況下，企業(yè)的一些做法相互矛盾、相互抵觸。如企業(yè)一方面在強調要“以人為本”，一方面卻在頻繁進行著所謂“減員增效”，這種自相矛盾做法就讓人很難理解。企業(yè)經營形勢好的時候，很少聽到企業(yè)的管理者強調“以人為本”；當企業(yè)暫時遇到經營上的困難而無法實現(xiàn)利潤指標時，就開始為下一步的“減員增效”而大造輿論，大談特談要“以人為本”。這不由得使人產生這樣的疑慮，企業(yè)在這個時候所強調的并不是真正意義上的“以人為本”，而是把員工這個“人”當成企業(yè)的經營成本，當成完成利潤指標的阻礙，減去了這個“成本”，消除了這個阻礙，企業(yè)的利潤指標自然而然地也就完成了。 認為人力資源管理工作是人力資源部門一家的事，從而形成人力資源部門在企業(yè)的人力資源管理中“單兵作戰(zhàn)”的局面。

在一些企業(yè)普遍存在著這么一種錯誤認識，就是一說到人力資源管理方面的工作，企業(yè)的各級管理者中有不少人會自然而然的認為這是人力資源部門的事，尤其是實行了部門責任制和個人責任制后，這樣現(xiàn)象尤為突出。按照現(xiàn)代管理的觀點，企業(yè)的各級管理者都應該成為人力資源管理者，他們對人力資源工作負有共同的責任，只不過在具體的人力資源管理活動上分工不同。在現(xiàn)實中，企業(yè)的人力資源管理工作與企業(yè)的各級管理者日常的工作也是緊密相關的，如與下屬進行良好的溝通，了解下屬的思想動態(tài)，指導協(xié)調下屬的工作，聽取下屬的想法、意見和建議，幫助下屬解決工作中的問題等，這些都屬于人力資源管理工作的范疇。尤其是對下屬和員工的績效考核上，它都是由企業(yè)各級管理者具體組織實施的。因此我們可以說，人力資源管理存在于企業(yè)的各個地方、各個部門，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，企業(yè)的各級管理者在人員管理方面的工作擴展了，他們都應是人力資源的管理者，而人力資源部門的角色是整個人力資源管理過程中的協(xié)調者和推動者。

在員工培訓方面的隨意性大，針對性差，缺乏追蹤與評估，很多情況下都屬于“任務指標培訓”，也就說培訓的目的是為了完成上級的考核指標。

企業(yè)每年都會舉辦若干期各類培訓班，參加培訓的員工為數(shù)也不少，但這樣的培訓大都是為了完成上級的考核指標而進行的，目的性不純。企業(yè)花費錢物，主辦單位花費精力，員工花費時間，而對培訓后效果的追蹤和評估就沒人過問了。我個人理解，企業(yè)對員工的培訓主要應體現(xiàn)在兩個方面的內容，一是應急式的培訓，也就是對新知識、新業(yè)務的培訓，俗稱“救火式培訓”，這種培訓著眼于當前；另一種培訓是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠目標對員工進行的培訓，這種培訓的主要目的一方面是要為企業(yè)培養(yǎng)人才，提高員工整體素質，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標積蓄能量；另一方面也是為員工謀劃設計好職業(yè)生涯，考慮員工的長遠發(fā)展，這種培訓著眼于將來。這兩種培訓相比，后者的重要性遠大于前者，也是企業(yè)在員工培訓上最為突出的薄弱環(huán)節(jié)。員工培訓是企業(yè)人力資源管理的一項經常性和具有高瞻性的工作，要使培訓能夠成為促進企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實施，為企業(yè)帶來價值和創(chuàng)造利潤，就必須要做到未雨綢繆，依據企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠目標而制定出中長期的培訓計劃和規(guī)劃，為企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起到推動作用。要做到使員工培訓工作具有針對性和高瞻性，前提是必須要做好培訓設計。一般來講，培訓設計應掌握以下要點：首先要了解企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠目標；其次是要分析對人才的要求是什么；第三是要摸清現(xiàn)有人員的基本情況；最后是設計出針對性較強的培訓方案。 以上談了企業(yè)在人力資源管理工作中存在的一些問題或誤區(qū)，那么，這些問題或誤區(qū)產生的根本原因又是什么呢？我認為，最根本的原因有兩個方面，一是認識上的問題；二是管理上的問題。關于認識上的問題，前面已經說的比較多了，在這里也就不做重復了。關于管理上的問題，如果我們認真的分析一下，就不難看出目前企業(yè)所碰到的問題其實質就是一個管理問題。首先，“以人為本”的理念之所以在今天受到人們越來越多的重視，是因為企業(yè)的興衰成敗歸根到底取決于企業(yè)中“人”的因素，是因為“以人為本”的理念在相當大的程度上有助于企業(yè)化解在人事管理上遇到的新困難；第二，如今高新技術的日新月異，通信領域的迅猛發(fā)展，市場競爭的日趨殘酷等，這些都是企業(yè)所面臨的極大挑戰(zhàn)，同時企業(yè)在人的管理上也不可避免的感到了壓力。在人的管理上如果處理不當所造成的負面影響和產生的負面作用將會直接阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以如何理解和執(zhí)行“以人為本”就成為企業(yè)管理工作的中心。第三，企業(yè)的管理者應看到，本企業(yè)所面臨的困難，競爭對手也同樣面臨，關鍵在于企業(yè)的管理者用什么理念、用什么方法來對企業(yè)進行有效的管理。這個問題的答案是顯而易見的，那就是必須要真正堅持和貫徹“以人為本”的原則，在實施企業(yè)管理中做到有效地利用人力資源，主動積極地去挖掘人才、培養(yǎng)人才、選擇人才。因此，“以人為本”不單單是一個理念上的問題，已成為一個具體的企業(yè)管理實踐的問題。

三、如何做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作

關于如何做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作，我相信凡是從事這項工作的人員都有著自己的認識和做法。從大的方面來說，要做好人力資源管理工作首先必須要加強自身的學習，學習黨和國家有關的方針政策，學習人力資源管理的基本理論知識；二是要在人力資源管理的具體工作中切實樹立“以人為本”的理念，真正貫徹“以人為本”的原則；三是要在實際工作中進行磨練，不斷增長業(yè)務能力和實際操作能力，等等。但今天我所要談的如何做好企業(yè)基層單位人力資源管理工作，將拋開以上所說的那些大的道理和原則，而是根據本人多年來對從事這項工作的點滴經驗和粗淺體會的總結，從另外一個角度談談如何做好企業(yè)基層單位人力資源管理工作。

本人多年來從事企業(yè)基層單位人力資源管理工作的經驗和體會可以用八個字來概括，即：心細、寬容、謙卑、多思。

（一）人力資源管理工作的對象是“人”，它直接涉及到每一個員工，關系著每一個員工的切身利益，因此從事人力資源管理工作的人員必須要本著高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度，在具體工作中要做到“心細”。

1、工作過程要細

工作具體而繁瑣，這是企業(yè)基層單位人力資源管理工作的一個突出特點，對此我也是深有感觸。1989年剛接觸這項工作時，我對人力資源管理（當時叫做人事、勞資）方面的知識是一無所知，感到一頭霧水而無從下手。為了盡快進入角色，我一方面查閱學習有關這方面的資料，一方面遇到不懂得問題隨時向上級業(yè)務部門的同志請教，經過大約一年左右的時間我逐步掌握了人事、勞資管理的基本工作流程和操作技能，并對一些相關的專業(yè)術語也有了基本的了解和掌握，工作開始步入正軌。在這里，我真誠的感謝當時上級勞資、人事部門的相關同志對我的指導、扶持和關懷，如果沒有他們熱情而無私的幫助，我還將會摸索更長的時間。

入門難的問題在一個比較短的時間內解決了，接下來就要靠自己的努力了，正所謂“師傅領進門，修行在個人”。在以后的工作中，我一方面按時完成具體的工作任務，一方面在工作實踐中不斷的進行探索，經過一個比較長的時間后我漸漸領悟出這么一個道理，要想扎實有效的作好本職工作，就必須要做到“工作過程要細”。 “工作過程要細”主要有以下幾個方面：

（1）計劃要細。雖然基層的人力資源管理工作具體、凌亂、單調而又繁瑣，但還是有規(guī)律可循的。根據本人的經驗和做法，我認為從事這方面工作的人員不妨在每個月初制定一個較為詳細的計劃表放在自己的辦公桌上，對每月必須要做的工作合理進行一下安排，如績效考核結果匯總安排在什么時間？需要幾天？報表統(tǒng)計安排在什么時間？需要幾天？登記員工個人工資保險臺帳安排在什么時間？需要幾天？等等。這樣做的好處一是可以隨時提醒自己在什么時間該做什么事情，避免因一時的忙碌而耽誤工作；二是可以分出當月各項工作的輕重緩急程度，進行合理的時間分配；三是可以在工作相對不忙的空隙學習相關的法律法規(guī)、政策規(guī)定以及專業(yè)知識，給自己充充電。 （2）實施要細。所謂實施要細，是指在做每一項具體工作時要認真細致，這是保證工作質量的前提。例如，為了保證工資報表的準確無誤，我們可以在年初對本單位全體員工的固定工資收入部分做一個詳細準確的統(tǒng)計表，形成一個固定的數(shù)字，然后交給財務部門，這樣一來，每月我們只需將變化的部分（如績效工資、夜班補助、加班費等）統(tǒng)計核對就行了。這樣做的好處一是可以保證統(tǒng)計報表數(shù)字的準確；二是可以保證與財務部門的統(tǒng)計數(shù)字一致；三是可以隨時發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正。需要注意的是，不論是固定工資收入部分還是每月都有變動的部分，除了交給財務部門外，自己必須留有備份（包括財務部門打印的全部員工的月工資單）作為原始資料存檔。

（3）核對要細。各類統(tǒng)計報表填寫完畢后必須要進行全面認真的核對，這是避免出現(xiàn)差錯的最后一個環(huán)節(jié)，最后一道防線，也是一個人良好工作習慣的表現(xiàn)。我們有些人力資源管理人員對最后的核對工作重要性認識不足，或是在核對過程中認真程度不高，或是核對的方式方法欠缺，這些都是產生差錯的一個重要原因。核對工作實際上就是一個重復性的工作，雖然枯燥、繁瑣，但必須要用“心”去做。還是以全部員工的工資收入統(tǒng)計為例，這里有兩個關口可以把住，一是用自己留存的備份資料做出統(tǒng)計匯總數(shù)，然后與財務部門打印的全部員工的工資單匯總數(shù)進行比照，看有沒有出入；二是將登記的員工個人月繳費工資臺帳匯總數(shù)與上述兩方面的匯總數(shù)進行比照，看有沒有出入。 自從事勞資工作的第一個月我就開始進行原始資料的備份存檔，這項工作我一直延續(xù)到2005年9月離開工作崗位。在我負責勞資工作的這十幾年，本單位任何一個員工都可以查到他在任何一年、任何月份詳細的工資性收入以及變動情況，包括員工個人的工資調整情況、崗位變動及工資變動情況、某月的獎金（績效工資）發(fā)放數(shù)額、某月的各項補貼等。由于有了這些全面詳盡的資料，給我的日常工作帶來了極大便利的同時，還使我可以通過對這些原始資料的分析，看出社會的進步、企業(yè)的發(fā)展對員工工資收入所產生的影響以及員工工資增長的幅度與企業(yè)利潤增長幅度的關系如何。

2、思考問題要細

思考問題也就是我們所俗稱的“動腦筋”。具有較為深厚扎實的理論知識儲備是具備思考能力的一個重要前提，知識來源于勤奮學習，而能力則來源于實踐鍛煉。由于企業(yè)基層單位人力資源管理工作的特點決定了它的定位是被動性的，因此有些從事這方面工作的人員已習慣于這種被動的工作和被動的學習，因而也就更談不上動腦筋去思考問題了?；鶎尤肆Y源管理工作看似被動，但從事這項工作的人員決不能因此而抱有消極和被動的態(tài)度，否則將會嚴重影響到單位的工作甚至個人的職業(yè)生涯。主動和被動雖然只是一字之差，其結果卻是大相徑庭。這是因為：（1）消極和被動的態(tài)度是提高和加強自身素質的最大阻礙。消極和被動的工作態(tài)度會使人們滿足于現(xiàn)狀而不思進取，認為只要能應付了當前的工作就行了，結果造成個人的知識水平和工作能力在原有的程度上停滯不前，長久下去必然會落后于時代的發(fā)展，最終將會被淘汰。（2）消極和被動的態(tài)度是不能保證工作的質量和提升工作的效率。消極和被動的工作態(tài)度會使人們的責任心下降，主動性缺失，對工作馬馬虎虎，敷衍了事，得過且過，其結果必然會影響到本單位整體績效水平的下降。

有的人會問，既然企業(yè)基層單位的人力資源管理工作已經定位是被動的，再去動腦筋去思考問題對工作又有何意義呢？根據多年來實際工作的經驗和體會，對這個問題我想談一談個人的一些看法。 一個善于動腦筋思考問題的人，他的思維能力肯定要超過不善于動腦筋的人。人與其他生命最根本的區(qū)別就在于具有豐富和發(fā)達的大腦組織，進而產生思維能力和動手能力，最顯著的特點就是具有創(chuàng)造性。一個不善于動腦筋并缺乏思維能力而導致思想僵化的人，在現(xiàn)實中大概有那么兩種，一種是在醫(yī)學上被稱之為“植物人”，大腦思維已完全停止，只剩下一個還具有生命特征的軀體：另一種就是我們在生活中常見的那種毫無主見，呆板教條，任人擺布的人，被人們稱之為有生命的“工具”。

那么究竟動腦筋思考問題對做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作有何意義呢？我想主要有以下幾個方面： （1）能夠以積極主動的態(tài)度面對工作。

一個善于動腦思考的人，大都是思想活躍、不“安分守己”、不因循守舊的人，這種人在面對工作時常常持有樂觀的心態(tài)，顯現(xiàn)出十分的自信，他們不會機械呆板的照章行事，而是能夠將工作內容同本單位的實際相聯(lián)系，通過思考分析后找到工作的切入點。更為重要的是，這種人在工作中遇到問題、困難或挫折時不會退避三舍，不會束手無策，而是敢于面對現(xiàn)實，查找分析原因，采取有效措施，解決問題困難。這種積極主動面對工作的態(tài)度，正是從事人力資源管理工作的人員所應具備的。人力資源管理工作的對象是“人”，而“人”所表現(xiàn)出的變數(shù)則無法預先做到精確的判斷和掌控，任何的突發(fā)事情和突然變故都是有可能發(fā)生的。，可以肯定的說，一個不善于動腦思考又缺乏積極主動性的人，是不能夠應對工作中的突發(fā)事情和變故而做好工作的。 （2）能夠采用行之有效的方法完成工作。

一個善于動腦思考的人還表現(xiàn)在完成工作的效率和質量上。一項工作如果按部就班可能需要用三天的時間才能完成，但采取了靈活有效的方法可能只需要一天的時間，而且還能確保工作的質量。在企業(yè)基層工作的人們可能對各類報表、臺帳的登記和統(tǒng)計過程的費時、繁瑣是深有體會吧，登記完這些報表、臺帳恐怕需要好幾天的時間。在這里，以員工個人月收入臺帳、員工個人月繳費工資臺帳為例，把我個人的一些經驗和做法簡單地給大家做一介紹，希望能對大家的工作起到一點作用。做法是：

1、年初就將這些報表、臺帳通過電腦作一鏈接，把員工個人收入臺帳的月收入總額鏈接到員工個人繳費工資臺帳上的月繳費工資總額；

2、設定好員工個人繳費工資臺帳上的繳費比例（8%），并按當?shù)卣块T公布的上年度社會平均工資數(shù)設定出上限（300%）和下限（60%）的范圍；

3、這時只要登記完員工個人月收入臺帳，員工個人繳費工資臺帳上的員工個人月繳費工資總額、月基本養(yǎng)老保險繳納金額也都自然生成。這樣做的直接效果是，登記一次等于做出了兩本臺帳，并得出多個單項和匯總數(shù)字，為填寫其他臺帳和報表提供了便利。如果進一步將這些單項的和匯總的數(shù)字與其他一些有關聯(lián)的報表、臺帳（如人工成本報表、保險報表等）鏈接，工作起來將會感到更加的便利和簡捷。

（3）能夠采取有針對性的措施改進工作。

動腦思考的目的，一是可以培養(yǎng)和提高人們的思維能力，具體的說也就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的能力；二是為了找到解決問題的有效辦法，這是最根本的目的。為了不斷改進我們的工作，就需要對一段時間或是一定時期內的工作進行總結。對于總結的作用大家都不陌生，簡單的說可以用三個方面來概括，即：總結經驗，發(fā)揚成績；反思過去，展望未來；互通信息，共同提高。對于總結而言，它不僅僅是簡單的通過數(shù)字或數(shù)據的羅列對成績的肯定，更重要的是通過總結對工作中出現(xiàn)的問題進行全面客觀的分析，認真查找原因，提出解決的辦法和改進的措施?？偨Y的過程也就是一個回顧過去的過程，一個善于動腦思考的人會通過總結的形式對自己的工作進行認真的分析，尤其是對存在的問題和不足，往往會在吸取經驗教訓的基礎上制定出有針對性的措施和辦法加以改進，這種人的工作績效肯定是呈逐年上升的趨勢。 如何培養(yǎng)和提高個人的思維能力呢？解決這個問題唯一的辦法就是要刻苦學習，汲取各種知識養(yǎng)分，加強實踐鍛煉，總結積累經驗。特別要提醒注意的是，由于企業(yè)基層單位的人力資源管理工作十分具體，因而在思考問題時一定要做到細致，在沒有弄清問題的前因后果時，切不可輕易就下定論，莽撞行事。

3、資料收集要細

企業(yè)基層單位人力資源管理的一項十分重要和突出的工作，就是收集、整理和記錄各類相關資料，建立健全各類統(tǒng)計臺帳，這是做好這項工作的必然要求和基本前提。從事過企業(yè)基層單位人力資源管理工作的人們都會認識到，要能夠圓滿順利的完成工作任務，就必須要擁有和掌握一整套內容齊全、數(shù)字準確的統(tǒng)計資料，這些統(tǒng)計資料所體現(xiàn)出的重要性是不言而喻的。作為一個從事企業(yè)基層單位人力資源管理工作的人員都需要收集哪些基本資料呢？根據個人的工作體會和經驗，我認為主要是對員工個人基本情況的收集，收集的范圍應包括在崗員工、內退員工以及離退休人員。從現(xiàn)實情況看，企業(yè)一般都建有本單位人員花名冊以及相關的員工個人信息資料庫，但由于花名冊或信息資料庫所能統(tǒng)計的內容還是有一定的局限性，工作起來還是感到略有不便，這時我們就可以根據實際需要不妨再另外制作一些單項的資料統(tǒng)計表或臺帳，例如：員工個人（包括在崗員工、內退員工以及離退休人員）歷年收入情況以及變動情況統(tǒng)計表；員工個人的學歷情況以及繼續(xù)教育情況統(tǒng)計表；各個部門的人員配備以及人員結構情況統(tǒng)計表；人員調動以及崗位變動情況統(tǒng)計表；員工個人績效考核結果統(tǒng)計匯總表；員工個人專業(yè)技術職務變動情況統(tǒng)計表；歷次競爭上崗結果統(tǒng)計匯總表；員工個人獎懲情況統(tǒng)計表；員工個人勞動合同、崗位協(xié)議簽訂情況統(tǒng)計表等。以上所說的這些統(tǒng)計表中如果個別項目之間有關聯(lián)，我們就可以將這些有關聯(lián)的內容作一鏈接，盡可能減少一些繁瑣或重復登記。制作這些統(tǒng)計表將是一件十分費時和費力的工作，但一經建起它的重要作用將會充分的顯現(xiàn)出來，使我們倍感工作起來的方便、快捷和適用。

對于這些統(tǒng)計資料的收集渠道和方法，我認為主要有三個：一是通過認真查看員工的個人檔案資料；二是通過在日常工作中對變化的情況隨時作好記錄；三是通過在平時與員工聊天談話時對一些情況的了解與核對。

在收集這些資料的過程中一定要做到準確細致，尤其是那些重要而又關鍵的情況和數(shù)據一定要反復核對，如員工的出生日期、參加工作時間、名字是否同音又同字、個人繳費年限（含視同繳費年限）、歷年養(yǎng)老保險繳費金額、歷年工資增長變動情況等。對有些剛剛從事人力資源管理工作的人們，在收集、整理、統(tǒng)計以及核對員工的基本情況時，還應掌握一些基本原則和相關規(guī)定，如員工的出生日期應以本人檔案中最早的記載為準；員工參加工作的時間應以招工手續(xù)中勞動部門蓋章批準的時間為準、當過兵的員工參加工作的時間應以當?shù)匚溲b部蓋章批準的時間為準、分配的大中專院校畢業(yè)生按國家規(guī)定是以當年的8月1日為參加工作的時間；姓名是以身份證上姓名的字音為準等。如果由于工作上的粗心而造成員工基本情況的誤差，將會給員工個人在今后（如辦理退休以及核算養(yǎng)老金等）帶來相當大的麻煩或利益上的損害。

7、如何與挑剔型的領導相處

有的領導喜歡挑剔和指責下屬。一般來講，這種領導有兩種類型：一類是領導自身水平較高，他認為你應該把他交代的事情做好，因為他總是習慣于以自己的水平衡量下屬；再一類就是屬于嫉妒心強的領導，他們從不會承認別人的優(yōu)點（起碼不會在公開場合表揚你），不重視或不尊重下屬的勞動成果，很少設身處地地考慮和關心下屬的難處。在他們看來，如果找不出下屬的毛病，就顯示不出自己的水平高。與這種類型的領導相處，需要注意的是：

（1）全面準確地了解領導所交辦的工作事項，決不能虛應了事，不予以重視，而是要詳細問清領導對這項工作有何要求、需要注意的地方以及完成的期限等，盡可能避免在以后產生不必要的誤解和工作上的被動。

（2）假如你的領導對你是處處刁難，有可能是擔心將來你會取代他的位置。在這種情形下，你應該做的是盡自己最大的努力使他安心，讓他明白你是一個忠誠的下屬并定期向他匯報，使領導完全了解和掌握你的工作情況，爭取獲得領導的信任。

（3）多匯報。這里所說的多匯報是讓領導知道你在干什么、怎么辦的，在匯報的過程中除了要強調所遇到的困難和問題，更要重點說明你是如何克服困難和解決問題的。

（4）在工作中經常保持一種謙虛的態(tài)度去請教他，哪怕是你已經完全掌握的和清楚的，這種做法會使領導有一種自我滿足感，使他感到在你的工作成績中有他的一份心血和功勞，這時他便不會輕易否定你。

8、如何與缺乏信任型的領導相處

有的領導在安排下屬做事時，總是要以一種婆婆媽媽的口吻對你是千叮嚀萬囑咐，告訴你這該怎么辦，那又該怎么辦，這也要注意，那也要小心。他們以為用這樣的方式方法便可以提醒下屬加倍注意，殊不知卻事與愿違，下屬聽了這些話心里是很不舒服，既然你不信任我，那干嘛還要我干。遇到這樣的領導，你可以嘗試下列的做法： （1）做那些你肯定能做的很漂亮、很成功的小事，決不能嫌其微小、卑鎖，因為一個人的能力提高都是從小事做起，經過日積月累的鍛煉，才能做成大事。有些領導也會用從小事做起的辦法去考驗下屬，如果你認為這是大材小用而對小事不重視，那么領導便會更加認為你是一個無用之才，會更加不信任你。

（2）不抱怨，努力克服困難。當自尊心受到刺傷時，你必須要用堅強的信念和毅力去克服困難，決不能直接在領導面前表示抱怨和委屈，要相信逆境更能出人才，用自信代替自尊，用毅力代替退卻，將領導的不信任化為促使你進取的動力。

9、如何與官僚主義作風的領導相處

這種類型的領導在企業(yè)中可以說是比比皆是，主要的表現(xiàn)是：脫離實際，脫離群眾，不關心下屬及員工的切身利益，只知道高高在上發(fā)號施令而不深入基層、深入實際進行調查研究工作。

假如你在一位官僚主義領導手下工作，又假定你由于種種原因暫時不能調離工作崗位，但又不甘心逆來順受，你可試試采取以下的方法： （1）不要與官僚主義領導發(fā)生矛盾。染上官僚主義作風的領導，也仍有他的優(yōu)點和積極的方面，你要善于發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點，盡量不與他發(fā)生矛盾。首先，不去挫傷他的領導欲；其次，不要直言不諱的說他有“官僚主義作風”；第三，不要輕易采取越級匯報工作的方式。

（2）采取一定的方法去影響官僚主義領導。首先，基層員工來信來訪者，最好信先給他看，人先請他接見，使他通過這種渠道去接近基層，接近員工，了解到一些真實的情況；其次，向他多匯報多反映下面的問題，利用這些問題暗示領導應深入下去摸一摸情況；第三，主動向領導提建設性的意見或建議，對領導看問題的偏頗產生一定的影響。 （3）注意說服官僚主義領導。首先，對領導的一些做法適度地提出自己的意見；其次，千萬不要直接批評領導有“官僚主義作作風”，因為官僚主義者最忌諱這個詞；第三，官僚主義者有一特點，就是沒有發(fā)生問題時是很難接受他人的意見。因此，對他們提意見最好移到事后。 （4）作為下屬為了更大限度地減少工作的被動，應從自己的工作做起，多做調查研究，多了解分析問題，多掌握第一手的材料，以彌補由于領導不了解情況而導致工作的損失。

10、如何與難相處的領導共事

各種各樣的難相處的領導都有一些基本的共性，作為下屬一定要了解這些共性，掌握對待難相處領導的三大法則。

（1）要了解為什么與領導難相處。如果領導做出了讓你不順心的事，你應該詳細了解事情的來龍去脈，分析其中的原因，進而找到應對的辦法。

（2）切不可輕易越級報告。領導最為反感的就是下屬越過自己向上報告，這種做法是十分危險的。采取越級報告的方式往往也會傷及到自己，即使你是“對的”，在更高一級領導看來你是個“刺頭”，并認為你也會對他們采取同樣的行動。

（3）如果你覺得在這種領導手下工作已實在無法忍受，那只有轉換崗位、調離工作，離這樣的領導越遠越好。工作的變動不是一件輕而易舉的事，那就要看你個人的本事、能力和關系了。

11、如何與有沖突和矛盾的領導相處 矛盾和沖突是我們在工作、生活當中不可避免的，尤其是上下級之間的矛盾和沖突，更是時有發(fā)生。那么，作為下屬當你與上級產生矛盾和沖突時，應該如何去做呢？

（1）克制、忍耐，但要掌握一定的限度。為了維護良好的上下級關系，和諧地與上級相處，必須要學會忍耐。由于上下級之間所處的社會層次不同，各自自我角色的認知和彼此對他人的角色地位的認知不一致，上下級間難免有矛盾和沖突發(fā)生。在認清了這個道理后，我們就可以采取一定方法緩解矛盾和沖突，一是在處理上下級之間的矛盾和沖突時，要盡量忍耐，將個人與上級之間的外在沖突，轉換成個人心理的自我調整，此時特別需要冷靜，相信總會有真相大白的一天，切忌采取極端的做法，如暴跳如雷，大動干戈，否則其結果是可想而知的。二是一定要堅持寬松、忍耐和克制，這樣可以使自己和上級在心理上都有一個緩沖的坡度，一方面要反省自己的行為是否有不當之處，另一方面不管上級對錯與否你忍耐一下，也給上級一次反省的機會。 （2）合理維護自身利益與忍耐是相對應的，也是處理上級與下級之間關系的一種手段。忍耐不是無限的，更不是萬能的，有時必須通過一定的手段來維護自身的利益。對上級存在的一些重大問題和一些原則性問題，單憑忍耐是解決不了問題的，這就需要我們從工作出發(fā)，直言不諱地給領導指出來并幫助其改進工作。我們相信，多數(shù)領導對來自下級以及員工的批評和意見，還是能夠虛心接受的。

12、如何與互相有矛盾的領導們相處

對于許多單位，領導相互之間有矛盾已是一個較為普遍的現(xiàn)象。但有些下屬卻不明事理，而是從這種派別矛盾中似乎看到了希望、看到了機遇而身陷進去，其結果不堪設想。身陷領導之間的矛盾當中，對于下屬來說實在是犯了大忌。

（1）要掌握一定的處世哲學。首先，不能在大是大非已經趨于明朗的情況下縮手縮腳，從而完全置身于客觀現(xiàn)實之外，而喪失機遇；第二，不要在領導之間無為的紛爭中浪費自己的精力，并且要力戒在兩敗俱傷中使自己受到牽連；第三，把原則性和靈活性相結合，這是任何一個和權力有關聯(lián)的人在社會生活中必要的修養(yǎng)。為了爭官而主動地、有意識地在派別矛盾紛爭中去撈取好處，這是追求晉升者之大忌。 （2）不能僅與個別領導搞好關系。你如果只追隨一個領導，不是妥善地、兼顧地處理好各種關系，其結果很有可能是“一損俱損，一榮俱榮”，一旦情況發(fā)生了變化，你就會失去原有的優(yōu)勢，“樹倒猢猻散”。 （3）要實行等距離的策略。為了不陷于領導之間的矛盾之爭，下屬對待上級要密疏有度，一視同仁，盡力掌握好平衡。

以上所談的如何與各種類型的領導相處，主要是參考由延邊人民出版社出版的《辦公室主任全書》中的有關章節(jié)，并根據自己的體會進行了適當?shù)膭h改，增加了本人的一些看法，在此說明。

在這一章節(jié)中，我用了較大的篇幅敘述了如何與各種類型的領導相處這個問題，可能有的讀者會認為與這節(jié)中的主題有些不符，其實不然。作為一個下屬或是企業(yè)基層的管理人員，如何處理好與領導之間的關系是一個非常敏感和關鍵的問題，而要處理好與領導之間的關系，保持一個“寬容”的心態(tài)則是十分重要的?；谶@一點，所以我才把如何與各種類型的領導相處作為這一章節(jié)的重點。

在企業(yè)工作近二十年的時間里，我先后經歷了四任領導，最長的近七年，最短的只有兩個多月?？梢哉f，這四任領導完全是屬于四種不同類型的，有不善言談但能力較強的，也有性格直率但缺乏穩(wěn)妥的，更有善待下屬容易相處的，甚至還有妄自尊大自以為是的。在不同類型的領導手下工作我也采取了不同的態(tài)度和策略，在能力較強的領導手下工作你的確可以學到很多東西，我采取的是虛心好學、多請教的態(tài)度；對于性格直率缺乏穩(wěn)妥的領導，你必須要盡力做到穩(wěn)妥，及時提醒領導，以彌補領導在這方面的不足；對善待下屬又容易相處的領導，相互之間可不必拘束，有話直來直去，對領導的不足善意地給予指出，全力協(xié)助領導做好工作；而對于妄自尊大自以為是的領導，你大可不必太認真，避而遠之就行了。下面舉的兩個例子就是我所親身經歷的，例1：若干年前，新領導上任后不久，一天我拿著剛收到的上級文件送給領導批閱，在文件批辦單上我寫的是“呈×××局長閱示。”而當我收回文件時，發(fā)現(xiàn)在領導批示一欄中，局長是這樣批示的“呈辦公室負責落實?！碑敃r我就來到局長辦公室，善意的告訴局長，在這里用“呈”字不妥，“呈”是下對上所用，上對下用“請”字就完全可以了。我為什么要這樣做，因為這個領導是一個善待、體貼下屬又十分容易相處的人。例2：2005年8月，石家莊線務、微波兩局合并后局的名稱改變，原兩個局所用的文件頭格式已不能再用，代理局長給我交代的任務是按新的名稱印制文件頭格式。在規(guī)定的時間內我提前完成了文件頭樣式送交代理局長審核，在有各部門負責人以及管理人員參加的會議上，代理局長看了我給他的文件頭樣式后指著上行文樣式說：“這是什么？用不著！”。做過辦公室工作的同志都懂得文件分為上行文和下行文兩種，而且這兩種不同的行文所用的文件頭格式也不一樣。這位代理局長總認為他比別人懂得多而自以為是，因此我也沒有必要向他說明，跟他計較，給他難堪，對這種不懂裝懂、一瓶子不滿半瓶子晃蕩的領導采取避而遠之的態(tài)度就行了，更何況我早已決定申請內退，今后的事也用不著我去操心了。

(三）人力資源管理是一門綜合性很強的工作，它要求從事這方面工作的人們應具有較為廣博的知識儲備。知識的積累和儲備來源于不斷地學習和實踐，而學習的前提則是必須抱有一個謙卑的態(tài)度。 談到學習的重要性，人們可能都會列舉或是總結出若干條，但說到學習的目的時，恐怕就會是各有所需了。有的人，剛剛接觸到一點新知識，還處于一知半解的時候就迫不及待地在人們面前夸夸其談了，目的就是為了顯示自己所謂的知識淵博和高人一等，其結果往往是說的人海闊天空而慷慨激昂，聽的人卻是一頭霧水而不知所云，這種“以其昏昏，使人昭昭”的現(xiàn)象恐怕已經是司空見慣了，這種人就是古人所形容的“嘴尖皮厚腹中空”。

說到謙卑，這不僅是學習的前提，更是做人的標準，要懂得“山外有山，天外有天”的道理，尤其是從事人力資源管理工作的人們，時刻保持一個“謙卑”的態(tài)度尤為重要。

1、保持一個“謙卑”的態(tài)度，能使我們更加刻苦和自覺的去學習。 毛澤東同志曾經說過：“學習的敵人是自己的滿足”，這句話有著很深的哲理。有的人常常以工作忙沒有時間而忽視學習，這只不過是一個借口而已，學習的敵人不是時間，也不是在學習的過程中所遇到的困難，而是認為自己的這點知識對做好工作已是綽綽有余了，這是一個自我滿足的心態(tài)。時代在發(fā)展，社會在進步，知識在更新，滿足和放松了自身的學習，必將會被淘汰。只有認識到自己的不足和差距，才能喚起學習的勁頭，只有保持謙虛謹慎的態(tài)度，才能永不自滿努力學習。 在學習的內容上，一是要學習和掌握人力資源管理方面的基本理論和專業(yè)技能；二是重點學習和理解國家在這方面的相關法律、法規(guī)和政策，尤其是新出臺的法律、法規(guī)和政策，因為這是做好人力資源管理工作的一個重要前提和保證；三是要學習和掌握一定的公文寫作知識，例如總結、請示、報告等的寫作技巧，因為這些公文寫作在人力資源管理工作中是會經常遇到的；四是要養(yǎng)成博覽群書的良好習慣，知識的汲取和積累一個重要途徑是來源于書本，來源于他人的經驗總結。 在學習的方法上，由于都是在職人員，還是應當以自學為主，這就要靠我們能夠善于擠出時間，利用工作過程中暫時比較清閑的時候，看看相關的書籍、資料并做好學習筆記，常言道“好記性不如爛筆頭”。我們應該堅信，經過長期的、堅持不懈的努力和持之以恒的精神，個人的知識水平和理論素養(yǎng)都將會有一個較大的提高，工作起來也會更加感到得心應手。

在學習的形式上，可以采取多種的方式方法，從我個人的體會來說，主要有以下幾個方面，一是對上級下發(fā)的相關文件一定要重視，認真學習和領會其實質，不明白的地方一定要弄清楚；二是訂閱一些相關的報刊雜志和專業(yè)書籍，如有關人力資源管理的理論研究和實踐探索等方面的書籍，勞動和社會保障部主辦的《中國勞動保障報》等刊物；三是對國家、部（?。┬鲁雠_的相關法律、法規(guī)和政策要及時學習和掌握：四是要不斷分析和總結本單位人力資源管理工作，善于發(fā)現(xiàn)問題，提高個人解決實際問題的能力。

2、保持一個“謙卑”的態(tài)度，能使我們妥善的處理好與各方面的關系。 作為人力資源管理人員，處理好與各方面的關系尤為重要，在這個問題上，人力資源管理人員除了應具備相關的專業(yè)知識和一定的社交能力外，保持一個“謙卑”的態(tài)度更是必不可少的。

人力資源管理人員應該處理好哪幾個方面的關系呢？我個人認為主要有三個方面，一是要處理好與本單位領導之間的關系；二是要處理好與單位員工之間的關系；三是要處理好與上級主管部門之間的關系。 如何處理好與領導之間的關系，前面已經說了很多了，在這里也就不過多的重復了，主要再強調四句話，就是一定要做到“工作主動不越權，尊重領導不恭維，闡明觀點選時機，受到誤解不爭辯?！?/p>

企業(yè)基層人力資源管理工作的主要對象是普通員工，在日常的工作中接觸最多的是員工，因此，與員工之間的關系必須要處理好。首先，要擺正自己的位置，把自己當成他們中的普通一員，任何的優(yōu)越感都是處理好與員工之間關系的最大障礙；其次，要認識到與員工之間產生的矛盾、誤解，在大多數(shù)情況下是由于我們的宣傳解釋工作沒有做到家。因此，利用各種形式及時地向廣大員工宣傳有關的方針政策、法律法規(guī)，及時向廣大員工宣傳企業(yè)的各項規(guī)定和制度要求，使廣大員工基本上能夠了解和掌握例如社會保險、企業(yè)工資制度、考核實施辦法、勞動用工等方面的政策和法規(guī)，最大限度地消除和化解與員工之間產生的矛盾和誤解；第三，公平、公正地對待每一個員工，主動的去解決他們的困難和要求，真正樹立“服務”的意識。

處理好與上級主管部門之間的關系也是非常重要的。通過十幾年的工作實踐，我感到要處理好與上級主管部門之間的關系，不外乎有這么幾個方面，一是對上級主管部門布置下達的工作任務一定要按照時限要求完成，并且要保證工作任務完成的質量；二是要協(xié)調好與上級主管部門中所有人員的關系，切忌有薄有厚，親疏有別；三是千萬不要介入上級主管部門人員之間的紛爭之中，有可能的情況下還要做好調和工作；最后，對上級主管部門個別人存在的問題或是有意見，不要在公開場合提出，而是要通過私下交流去提醒。這樣做，一方面可以避免對你產生看法，另一方面也可以避免由于上級主管部門負責人對他的批評而加深對你的看法。

（四）人力資源管理人員必須要鍛煉自己思考分析問題的能力，不能簡單的、機械的去工作，而是善于發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，總結經驗，不斷改進工作。因此，養(yǎng)成“多思”的習慣是十分必要的。

“多思”，換言之，就是遇到問題要多用腦子去思考，這是提高一個人的分析問題、解決問題能力的必然途徑。“多思”不是?；^、斗心眼，而是經過人們的大腦思維去觀察事物、分析事物，從共性中看到個性，從普遍性中找出特殊性，透過現(xiàn)象看到本質，不能聽風就是雨，而是從中探索出帶有規(guī)律性的東西，以利于做好工作。在現(xiàn)實中，有部分人力資源管理人員不同程度的存在著思想僵化、懶惰的現(xiàn)象，缺乏工作的積極性，主觀能動性差，經常處于一個被動工作的地位。究其原因，我認為主要有兩點，一是自身的綜合素質不高，專業(yè)知識淺薄，實踐經驗不足，不善于學習和總結，放松對自己的嚴格要求；二是受到企業(yè)風氣的影響，有些企業(yè)的領導希望自己的下屬是一部不會思維的“機器”，他們不希望自己的下屬思想活躍，更不愿意下屬在執(zhí)行過程中對所發(fā)現(xiàn)的問題向自己提出意見或建議，他們所喜歡和所希望的下屬應該是對自己的話言聽計從，毫無主見，唯唯諾諾，讓下級時刻圍繞自己轉而樹立自己的領導權威。其結果是，下級對上級所布置的工作或交代的任務，完全是僵化的、教條的去執(zhí)行和落實，上級說東我去東，上級指西我去西，在工作中遇到了具體問題也不去做分析更談不上去解決，而是一推了事，完全沒有工作的主動性和積極性。這種現(xiàn)象雖然使某些領導的權威性在一定程度或范圍內能夠產生所預想的作用，但從長遠來看，對整個企業(yè)的工作以及發(fā)展則是貽害無窮的。 可能有許多人都看過《致加西亞的信》這本書，書中的主人公、一位年輕的美國陸軍中尉羅文，費勁百般周折，最終完成了長官交給的任務——給加西亞將軍送一封有重要意義的信。該書曾在不少的企業(yè)被視為教科書而盛行一時，很多的企業(yè)管理者要求企業(yè)員工人手一冊而學習，并要求員工都能成為“能夠送信的人”。對這種現(xiàn)象，有些評論家認為，這是一本站在企業(yè)管理者角度寫出的書，有失偏頗，甚至對企業(yè)員工是不公平的。我個人對這本書的看法或評價是，既不能說是一本壞書，也談不上是一本好書。但是，結合現(xiàn)實從這本書中我們可以得出這樣的結論，領導或是上級只管交代任務和工作，具體怎么去做全靠個人。因此，作為企業(yè)基層負責人力資源管理工作的人們，具備一定的獨立工作能力、應變能力、創(chuàng)新能力是多么的重要。從另一方面來看，這也是一件好事情，因為它可以逼迫個人不斷加強學習，在工作實踐中不斷的得到鍛煉，對提高自身的素質有著極大的促進作用，進而做好工作。

一個人能力高低的一個重要體現(xiàn)，就在于他觀察發(fā)現(xiàn)問題、分析研究問題和解決處理問題的能力，三者缺一不可。這就好比寫一篇論文，

如何做好醫(yī)院人力資源部工作總結（共20篇）

銀行如何做好宣傳工作總結

銀行如何做好管理層工作總結

銀行如何做好員工培訓工作總結

如何做好基層國土資源所工作

人力資源個人工作總結 篇8

[ 摘要] 隨著中國銀行業(yè)的全面開放，工商銀行面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。為改善公司治理結構，構建有效的激勵約束機制，提升人力資源管理水平，中國工商銀行亟須構建一個職務能上能下、人員能進能出、收入能高能低、員工與企業(yè)共同發(fā)展的市場化人力資源管理體系。要建立完善的崗位制度，奠定科學的人力資源管理基礎; 科學規(guī)劃人員規(guī)模，建立通暢有序的人員管理機制; 完善員工職務晉升體系，拓展員工晉升通道; 改革員工培訓體制，提升員工人力資本價值; 健全業(yè)績評價機制，建立以價值為導向的績效管理體系; 深化薪酬激勵機制改革，建立市場化薪酬管理體系; 建立高效的人力資源管理運營機制。

[ 關鍵詞] 中國工商銀行; 人力資源管理; 激勵約束機制; 崗位; 績效; 薪酬 隨著工商銀行股份制改革工作初步完成，按照規(guī)范的現(xiàn)代公司治理要求，完善人力資源管理和激勵約束機制的任務日益緊迫。人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一要素，其相關管理體制改革的成敗直接影響到公司治理結構的完善、綜合改制的效果和企業(yè)的發(fā)展。為提升人力資源管理水平，近幾年工商銀行已引進了一些現(xiàn)代人力資源管理的先進理念、方法和工具，在薪酬管理制度、干部選拔任用制度、員工發(fā)展與培訓等方面進行了一系列探索性改革，初步確定了構建以崗位績效為基礎的市場化人力資源管理體系的總體改革目標。

一、建立完善的崗位制度，奠定科學的人力資源管理基礎

工商銀行作為大型企業(yè)，員工多、產品多、業(yè)務復雜、流程復雜，其管理不取決于某一個人，而必須依靠相互協(xié)作和流程管理，所以，其人力資源管理適宜采取以“崗位”為基礎的模式。在這種管理模式下，各崗位目標明確，各司其責，確保各項流程的高效運作，實現(xiàn)精細化管理。正因為如此，中國工商銀行將構建內部崗位制度作為人力資源管理體制改革的出發(fā)點，并圍繞內部崗位制度重構人員規(guī)劃與招聘、選拔與任用、培訓與發(fā)展、績效與薪酬等一系列人力資源管理流程。

（一）優(yōu)化崗位設置，明確崗位職責

崗位設置是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務流程及人力資源發(fā)展規(guī)律來建立崗位，確定崗位數(shù)量和崗位具體內容的過程。在中國工商銀行組織架構調整的背景下，業(yè)務流程順暢和部門職責明確為科學合理地進行崗位設置創(chuàng)造了條件。崗位設計應覆蓋業(yè)務流程的所有環(huán)節(jié)，并使各環(huán)節(jié)之間有效銜接和相對獨立。同時，崗位職責的設計既要考慮部門職責內容的全面覆蓋和合理劃分，又要避免職責內容的重復。通過對業(yè)務流程進行梳理、改進和整合，確定各條業(yè)務線中關鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)，圍繞這些環(huán)節(jié)設置崗位，規(guī)范崗位名稱，明確崗位設置目的，劃分崗位的主要工作內容和應承擔的職責，明確所需任職資格條件。

（二）劃分崗位類別、細分崗位序列

崗位分類就是對具有相似性的崗位進行歸納，為崗位管理提供基礎框架。崗位分類體系可以按照“職類- 職種（崗位族）- 崗位”的層級結構構成 。根據中國工商銀行的實際情況以及崗位職責和業(yè)務特點，中國工商銀行的全部崗位被劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類。不同序列崗位體現(xiàn)崗位工作內容的性質不同，相互之間不存

在等級對應關系。根據職責和任職要求的差異性劃分崗位類別后，針對不同類崗位的特點，可以在各職類內部細分若干職種（序列），以利于拓寬員工發(fā)展通道，以及激勵方式、用工政策的設計，任職資格體系的建立和職業(yè)生涯開發(fā)等。

具體劃分方式如下: 1.管理類(M類）。管理類崗位是指具有明確的管理下屬職責和一定的管理幅度，主要負責組織和團隊的領導、決策、計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調和人員管理職能的崗位，其決策和管理的行為對所轄機構和團隊經營業(yè)績有顯著影響并承擔主要責任。根據崗位職責對經營績效的影響，分為三個序列: 戰(zhàn)略管理序列、經營/區(qū)域管理序列、業(yè)務/專業(yè)管理序列。

2.專業(yè)類（P類）。專業(yè)類崗位是指在一個或多個專業(yè)技術領域內，從事對專業(yè)理論、知識技能或實踐經驗有一定要求的專業(yè)技術工作的崗位，在特定的專業(yè)領域內具有一定的管理、決策和指導他人的權限。對個人和本專業(yè)的工作質量及運行質量負責。具體指總行、分行、支行中不具有或具有很少管理職能，主要承擔某些業(yè)務專業(yè)職能（如信貸分析、資金調撥等）或業(yè)務支持職能（如人事、法律等）的崗位。在實際操作中，無法歸類到其他三個類的崗位都可以歸入專業(yè)類。根據專業(yè)性質不同，專業(yè)類崗位可以劃分為10 個序列: 風險管理、資金交易、營銷管理、研究分析、信息技術、行政、內控審計、人力資源、法律合規(guī)、財務。

3.銷售類（S類）。銷售類崗位是指在中國工商銀行經營戰(zhàn)略和業(yè)績目標的指導下，從事業(yè)務和產品的直接銷售、客戶開發(fā)和維護工作的崗位。它主要對個人績效和客戶滿意度負責。根據銷售對象的不同，銷售類可以細分為對公業(yè)務序列和個人業(yè)務序列。 4.操作類(C類）。操作類崗位指在明確的規(guī)章制度、規(guī)范的操作流程和既定的工作方法指導下，嚴格執(zhí)行有關規(guī)定，對內外部客戶提供產品、信息或服務的崗位，主要對業(yè)務處理的數(shù)量、質量和客戶滿意度負責。根據工作內容的不同可以細分為柜員、文員和技術員三個序列。

崗位分類體系的建立，有助于針對不同類別的崗位制定和落實相應的管理政策，如用工形式、崗位晉升、職業(yè)發(fā)展、薪酬結構等。

（三）評估崗位價值，確定崗位職級

崗位評估是在工作分析和崗位說明書的基礎上，系統(tǒng)、客觀地比較和評價不同崗位在組織中的相對價值，從而為組織建立一個崗位職級體系的過程，它是建立薪酬結構的基礎，是激勵員工的有效工具，同時也為員工提供較為清晰的職業(yè)發(fā)展道路。

1.工商銀行崗位職級體系建立的理想途徑。中國工商銀行崗位職級體系的建立可使用要素計點法對所有崗位逐一進行評估，建立具有內在統(tǒng)一性和整體協(xié)調性的職級體系。崗位評估的主要工具可使用外部咨詢公司提供的崗位價值評估系統(tǒng)（OPS）。該工具篩選出6 個主要付薪因素作為崗位評估的依據，通過對這6 個因素進行評價、加權運算，得出崗位的職級分數(shù)，從而確定該崗位的職級。這6 個評估因素及其各自的權重分別為:

1.組織職責: 本要素考察該崗位對人員和業(yè)務的管理權限和職責范圍。 2.財務影響: 不同類型的部門及崗位分別會對財務結果產生相應的影響。 3.問題的界定與解決: 此因素重點考察崗位所面臨的問題是否得到了明確界定，以及解決該問題的難度。

4.行動獨立性: 該崗位受管理的程度，以及該崗位獨立工作的能力。 5.人際交往復雜度: 完成該崗位職責所需處理人際關系的類型和復雜程度。 6.知識技能深度: 該崗位所應達到的專業(yè)知識與技能深度。

依照難易程度，上述每個評估因素被細分為不同的層次，并被賦予相應的分值。應用OPS 評估模型對各部門崗位進行逐一評估，可以得出崗位職級分布，結合不同崗位類別的職級跨度區(qū)間有所區(qū)別的分類標準，將所有崗位納入到縱向劃分為25 個職等的崗位職級體系中（見圖1）。在同一類內部，不同崗位序列在職級分布上也有所不同。

2.過渡時期崗位等級體系的建立途徑。我們認為，中國工商銀行崗位職級體系的建立可采取混合漸進式方式，即采用OPS 評估模型確定各級內設部門的關鍵崗位，各級管理類崗位可以根據目前的行政等級、崗位性質和管理幅度等因素直接確定等級，其他崗位則以關鍵崗位等級為參照，使用排序法確定等級，初步搭建起一個能夠較好體現(xiàn)崗位相對價值差距的職級體系，今后隨著崗位體系的逐步規(guī)范，再不斷進行修正和完善。

二、科學規(guī)劃人員規(guī)模，建立通暢有序的人員管理機制

（一）實行人員規(guī)劃，合理確定人員規(guī)模

股份制改革后，工商銀行人員總量與結構規(guī)劃的總體思路是，以加強勞動合同管理為主線，規(guī)范用工行為，繼續(xù)實行人員總量負增長政策，綜合考慮各項人均指標、內部機構等級評價結果、機構撤并計劃及業(yè)務流程整合情況、各行從業(yè)人員總量等因素，運用多種科學方法合理規(guī)劃全行人員規(guī)模，確定不同人員總量增長比例，同時以金融、法律、科技等專業(yè)為重點，繼續(xù)引進高學歷優(yōu)秀大學畢業(yè)生和優(yōu)秀人才，優(yōu)化人員結構。

（二）建立崗位任職資格制度，提供選人依據

崗位任職資格是選擇崗位任職者的依據，它應該包括專業(yè)知識、技術經驗和行為能力等

內容。根據崗位任職資格要求，對崗位任職者或候選人進行相應測試，據此進行人員招聘、調整、選拔、任用和培訓，是實現(xiàn)人崗匹配的關鍵。崗位任職資格體系的具體內容包括: （1）專業(yè)知識，即通過學歷教育獲得的知識和在工作中獲得的知識，包括基本理論和政策制度。（2）技術經驗，即靠實踐獲得的技術和從業(yè)經驗。（3）行為能力，即勝任本崗位應具備的某些方面的能力，根據工作中的行為可以分為四類:分析類能力、管理類能力、創(chuàng)新類能力、交際類能力。

（三）實現(xiàn)人才評價方式多元化和招聘方式差異化

借鑒和運用先進的人員招聘選拔方式和方法，改變目前主要依靠綜合知識筆試和面試的局面，提高人崗的匹配程度，是人員招聘選拔任用工作的改革方向。中國工商銀行今后將適當引進心理素質測評、能力測評、性格測評等工具，綜合運用結構化面試、心理測試、情景模擬測試等考察方式，綜合考察候選人的素質、能力、經驗和性格等方面，以提高人崗匹配程度，提高招聘、選拔的成功率。

崗位類別、工作性質和任職資格不同，則任職者應具備的素質也不同，選擇候選人的方式也應有所區(qū)分。此外，在人力資源市場上，各類人力資源供求狀況不同，相應的招聘成本投入、招聘程序、淘汰率、選擇面也應有所不同。在員工招聘、選拔過程中，應按照崗位分類原則，權衡成本與收益，對不同類別的招聘對象采用不同的招聘渠道和方式。

（四）建立多渠道的人員退出機制

人員分流的途徑包括政策性減員和機制性減員。前者包括內部退養(yǎng)和自謀職業(yè)，后者包括解除違規(guī)違紀人員勞動合同、勞動合同到期終止不再續(xù)簽等。前幾年，中國工商銀行的人員分流主要是政策性減員，減員成本較高，今后政策性減員的空間已經不大，所以，要逐漸從政策性減員向機制性減員過渡，通過規(guī)范和強化勞動合同管理來疏通人員退出通道，降低減員操作難度和成本，引入競爭意識和競爭機制，促進員工隊伍結構的優(yōu)化，形成科學合理的人員退出機制。

要完善內部勞動力市場，使之成為人員退出的緩沖渠道和人員儲備庫。對不合格或落聘人員進行考核，使這些人員進入內部勞動力市場，經過培訓后為其提供一至兩次競聘上崗機會，如再落聘則解除與之簽訂的勞動合同。

三、完善員工職務晉升體系，拓展員工晉升通道

（一）改制后工商銀行的職務體系設計

在崗位分類的基礎上，針對管理、銷售、專業(yè)和操作這四類崗位的特點，以及工作性質、業(yè)務特點和任職資格要求，合理設立業(yè)務職務序列和職務體系，建立并完善員工職業(yè)發(fā)展通道，使在不同崗位的員工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑，并在各自通道內獲得平等的晉升機會、不同通道之間的轉換機會，從而引導員工多元化發(fā)展，提高人崗匹配度，促進人盡其才、人人成才。

1.管理類職務體系。根據職責內容的不同，管理類崗位分為三個序列: 戰(zhàn)略管理序列、經營管理序列和業(yè)務管理序列。根據決策層次、管理幅度的不同，可以將管理類職務劃分為四個層次: （1）戰(zhàn)略管理: 包括董事、行長、監(jiān)事、副行長以及董事會秘書等，與戰(zhàn)略管理序列一致。（2）高層管理: 包括一級分行（直屬分行）正副行長、總行部門正副總經理。（3）中層管理: 包括二級分行（直屬分行）正副行長、一級分行部門正副總經理。（4）基層管理: 包括支行行長、二級分行主要部門正副總經理。

2.銷售類職務體系。根據工作經驗和工作業(yè)績的不同，分為助理客戶經理、客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理四個層級。

3.專業(yè)類職務體系。根據專業(yè)性質的不同，專業(yè)類崗位可以劃分為10 個崗位序列: 風險管理、資金交易、營銷管理、研究分析、信息技術、行政、內控審計、人力資源、法律合規(guī)、財務。專業(yè)類職務序列與崗位序列對應，按需設置，并根據業(yè)務發(fā)展情況隨時增減、調整。根據崗位所需的工作能力和業(yè)務技能，專業(yè)類職務可以劃分為四個層級: 資深經理/顧問、高級經理/顧問、經理/顧問、助理經理。

4.操作類職務體系。按照工作內容的不同，操作類崗位分為文員、技術員和柜員三個序列。根據工作數(shù)量程度的不同，文員和技術員職務分為主辦和經辦兩個層級。

（二）員工職務的晉升與轉換

操作類職務是整個職務體系的起點，進入其他職務序列之前都需要從操作類職務起步。員工實現(xiàn)職務轉換和晉升必須滿足相應的任職資格要求，通過任職資格考試，具備一定的工作經驗。不同性質的崗位和職務序列，對員工工作經驗要求不同，在前一崗位上良好的業(yè)績表現(xiàn)是員工能夠晉升的一個前提條件。此外，員工還需要滿足擬轉換或晉升崗位所需要的其他條件。各級分支機構的內設部門內部可以按照業(yè)務分工需要設置相應團隊，但其負責崗位為非管理崗位，負責人為非管理人員，由具有相應職務級別的人員擔任。因團隊負責人崗位具有一定的組織協(xié)調職能，所以在崗位等級上高于對應的職務崗位等級。

根據崗位及職務的匯報關系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”的原則，對職務任職者分級聘任、分級管理。

分支機構管理人員由上級機構選拔聘任，其中副職由本級機構正職負責人提名，由上級決定; 各分支機構內設部門負責人由本分支機構負責人選拔，其副職由本部門正職負責人提名，分支機構負責人決定; 內設機構內部各崗位和職務的聘任由本部門負責人決定，報同級人力資源部備案。所有崗位和職務應該通過公開、競爭的方式來選擇任職者。 對所有任職者實行聘任制，實行聘期管理。聘任者與受聘者共同確定聘期內的工作任務、業(yè)績指標和履職要求，簽訂相關合約。聘期結束后，考核合格者可以連任，對管理職務和特殊崗位應有連任期限要求。在聘期內，由聘任方對受聘者定期進行考核，對考核不稱職者可以解聘，不受聘期約束。

四、改革員工培訓體制，提升員工人力資本價值

培訓體制改革的方向是圍繞全行發(fā)展戰(zhàn)略，以崗位能力要求為核心，強化員工崗位任職資格培訓、履崗能力培訓、崗位職務提升培訓，建立和完善培訓管理支持保障體系，充分發(fā)揮培訓的激勵約束作用，完善育人與用人相結合的培訓體制，提高員工隊伍素質，實現(xiàn)員工與企業(yè)價值共同提升。

（一）以崗位任職要求為核心設計培訓內容，提高培訓針對性

根據崗位任職要求，員工培訓的主要內容集中在崗位任職資格培訓、履職能力培訓和崗位職務提升培訓。這三方面的培訓內容以崗位任職要求為核心，相互關聯(lián)，形成梯次，貫穿于員工職業(yè)生涯發(fā)展全過程，將企業(yè)發(fā)展對人才的需求與員工個人職業(yè)發(fā)展愿望有機地結合，促進工商銀行與員工的共同發(fā)展。

1.任職資格培訓。崗位任職資格培訓能夠保證員工的知識和能力達到崗位準入時的基本要求。按照管理系列、運營系列、銷售系列和操作系列的崗位分類，以及崗位所需專業(yè)知識、技術經驗和行為能力，開發(fā)分級分類的崗位任職資格培訓課程體系。在整合、完善現(xiàn)行各類崗位培訓、崗位考試的基礎上，系統(tǒng)、全面、規(guī)范地提供符合各類崗位需要的崗位資格培訓和崗位資格考試，推行崗位資格認證制度，把獲得崗位資格作為員工上崗的必備條件。

2.履職能力培訓。履職能力培訓能夠使在崗員工適應崗位職責變化的要求，提高履行崗位職責的能力。要根據培訓對象所需要掌握的知識、技能等，制訂不同的培訓方案，確定差異化的培訓內容和培訓方式。

對高級管理人員要以領導素質和領導力為核心，重點進行現(xiàn)代金融理論、管理知識和企業(yè)文化、政治理論、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、系統(tǒng)思維能力、宏觀決策能力和開拓創(chuàng)新能力的培訓，全面提高高級管理人員的思想政治素質、政策理論水平和綜合經營管理水平。 對中層管理人員重點開展以提高對現(xiàn)代金融發(fā)展認知能力、市場拓展能力和防范化解金融風險能力為主要內容的業(yè)務培訓，以強化政策執(zhí)行能力、協(xié)調能力、創(chuàng)新能力為主要內容的領導知識培訓。

對基層管理人員以提高思想政治素質，增強業(yè)務拓展能力、防范化解金融風險能力的培訓為主。對專業(yè)系列崗位的專業(yè)技術人員，培訓內容以提高思想政治素養(yǎng)、技術創(chuàng)新能力、產品開發(fā)推廣能力和項目研發(fā)設計能力為主。

對銷售類人員，以提高營銷能力為目標，將與銀行業(yè)務、產品和流程相關的基本知識、營銷技巧和人際溝通能力等作為主要培訓內容。

對操作類崗位人員的培訓以強化業(yè)務基礎知識、提升崗位技能和服務能力為主，強化其對新業(yè)務、新知識、新技能的適應性。

3.崗位職務晉升培訓。崗位職務晉升培訓為員工未來職務提升、轉換崗位儲備必須的知識和能力，同時也可以為企業(yè)各級崗位尤其是關鍵崗位選拔后備人員，確保人才隊伍的穩(wěn)定和可持續(xù)性，因此，崗位晉升培訓實際上是合理配置培訓資源的一種手段，應該主要向優(yōu)秀員工傾斜，使之真正成為有效的激勵手段。

（二）創(chuàng)新培訓形式，增強培訓效果

工商銀行的員工培訓可綜合運用以授課為主的演示型培訓、以遠程教育為主的新技術培訓、以師帶徒為主的傳遞型培訓、以角色扮演為主的模擬型培訓、以工作輪換為主的經歷型培訓等方式，同時兼顧運用外派培訓、出國考察培訓、委托培養(yǎng)等其他培訓形式。

（三）加強培訓師資力量，完善培訓管理隊伍建設

工商銀行將按照規(guī)模適當、結構合理、素質優(yōu)良、專兼結合、動態(tài)管理的原則，加強全行培訓師資隊伍建設，確保培訓工作的有效開展。全行應該逐步設立培訓師職務序

列，在各內設部門設置培訓師崗位，負責向本行員工培訓本部門業(yè)務知識。行內培訓師可以專職或兼職，培訓業(yè)績情況是其個人主要考核指標之一。同時，通過進修制度、實習鍛煉制度等多種途徑加強行內培訓師隊伍建設。要采取切實有效的措施吸引行內外專家、學者擔任兼職教師，讓員工更多地了解前沿的理論知識和先進的實務經驗。要逐步建立起全行系統(tǒng)的師資庫，實現(xiàn)全行師資資源共享，提高培訓資源利用率。

五、建立以價值為導向的績效管理體系

績效管理是人力資源管理的重要內容。構建績效管理體系的關鍵不僅在于制定完整的績效考核指標體系，以考核約束的方式推動全行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，更在于樹立正確的績效管理理念，推行健康的企業(yè)績效文化，重組績效管理的流程，合理劃分績效管理的職能。

（一）構建戰(zhàn)略導向、分類考核的績效指標體系

績效指標體系的建立要從戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過從上到下的層層分解，建立從組織到部門，最后到崗位的指標體系，將個體績效同整體績效緊密聯(lián)系起來，從而更好地發(fā)揮績效考評的促進作用。在操作層面上，績效指標體系要與崗位職級體系和薪酬管理體系相配套，按照崗位類別進行差異化的設計和管理。從戰(zhàn)略和操作兩個層面出發(fā)，逐步形成兼具戰(zhàn)略性和操作性的績效指標體系。

1.戰(zhàn)略績效指標設計和傳導。按照平衡計分卡原理，從財務、內部營運、客戶與市場以及學習與發(fā)展四個方面將戰(zhàn)略目標分解為具體的關鍵績效指標，并通過目標管理法落實到部門和崗位，建立崗位關鍵業(yè)績考核指標體系（見圖2）。關鍵業(yè)績考核指標應該基本涵蓋部門和崗位的主要業(yè)務流程和工作環(huán)節(jié)，并突出工作重點。

根據中國工商銀行現(xiàn)行的組織架構，可將全行的戰(zhàn)略目標和關鍵績效指標體系按組織績效、部門績效、員工績效三個層次分解到各級組織（分支機構），再將各級組織的整體績效指標分解、落實到各部門和各崗位。

2.員工績效指標設計和考核。根據崗位類別的不同采用差異化的思路，并按照崗位職責與績效指標匹配的原則設計員工績效指標。通過建立科學的差異化績效考核指標體系，逐步替代傳統(tǒng)的、以相互主觀打分來評價員工的考評模式。

（1）管理類員工: 績效考核以組織績效為主，輔以個人能力和行為考核。組織的績效考核指標按照平衡記分卡的原理設計，全面反映組織在財務、市場、內部營運和學習、發(fā)展方面的效果。分行管理人員績效考核采取任期考核和年度考核相結合的方式，部門管理人員以年度考核為主。

（2）專業(yè)類員工: 績效考核以個人績效為主，與部門績效掛鉤。個人績效考核指標以行為能力和工作質量為主要內容。對于工作質量，根據崗位職責建立關鍵業(yè)績指標體系，實行目標管理考核。對于行為能力，根據行為尺度評定法或排序法，對職責履行狀態(tài)和績效形成過程進行考評，可以按照行為標準錨定法①(BARS）的原理設計考核量表，采用360 度考核。

（3）銷售類員工: 績效考核以個人績效為導向，必要時可以采用銷售團隊績效和個人績效相結合的方式。銷售指標是業(yè)績考核的核心，可以采用業(yè)務積分或業(yè)務收益提成方式來建立此指標，也可以通過標桿式的目標管理來建立此指標，即將轄內業(yè)績最佳員工設為標桿，享受最高業(yè)績分成比例，標桿以下員工的分成比例逐級遞減。（4）操作類員工: 績效考核以個人績效為主，一般不與組織、部門績效掛鉤。行為考核與業(yè)務量考核并重，行為考核以服務態(tài)度、差錯率為主要控制指標，業(yè)務量考核可以采取排序法或含量法。

（二）推行結構完整、科學有效的績效管理流程

績效管理作為一個完整的動態(tài)管理過程，由績效目標與計劃、績效溝通與指導、績效評估與討論、績效應用與發(fā)展四個環(huán)節(jié)構成。中國工商銀行傳統(tǒng)的績效管理仍僅限于監(jiān)控員工個人績效目標的實現(xiàn)，而忽視了借助于績效管理體系幫助員工提高個人能力。從長遠發(fā)展的角度來看，中國工商銀行亟須樹立正確的績效管理理念: 在制定績效計劃、設定績效目標時要與員工進行充分的溝通，共同分析員工發(fā)展的可能方向; 在完成績效計劃的過程中要做好隨時反饋、溝通和指導等日常管理工作; 績效評估完成后，要將評估結果與薪酬、培訓、晉升等激勵措施相聯(lián)系，發(fā)揮績效管理評估和發(fā)展的雙重作用。

六、深化薪酬激勵機制改革，

建立市場化薪酬管理體系薪酬管理體系改革的核心是，根據崗位價值、任職者績效和工商銀行薪酬定位策略，確定或調整不同類別、不同等級員工的薪酬水平和薪酬差距，逐步使全行收入分配格局向市場趨勢靠攏，按市場認可的崗位價值和績效水平拉開收入差距，建立兼具內部公平性和外部競爭性的薪酬激勵機制。

（一）建立崗位績效工資制

全行實行統(tǒng)一的崗位績效工資制，以取代目前行員等級工資制、職級工資制等各行現(xiàn)行的工資制度。員工的具體薪酬將由“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”構成，其中，崗位工資和福利是固定薪酬，崗位價值將取代行政職級作為確定崗位工資水平的決

定性因素，公司內部的福利項目將根據崗位等級拉開差距，以取代平均化的分配方式，各項津貼和補貼將被納入崗位工資，鎖定并逐步取消。績效工資和長期激勵是浮動薪酬，根據崗位類別、組織和個人績效水平決定。

根據崗位等級體系，全行崗位工資分為25 級，為保持工資制度在不同地區(qū)的彈性，仍然實行“薪點制”，即總行制定統(tǒng)一的工資等級薪點表，各行根據轄內實際情況確定薪點值（單位薪點工資水平），從而構成員工的崗位工資。最高崗位等級25 級的基礎薪點是1 級基礎薪點的7 倍。每一崗位工資級別中以基礎薪點為中值分成5 檔，幅寬①比例為18%，相鄰的工資等級實行等比級差，中值差異幅度約為%。幅寬和級差的設計體現(xiàn)了對不同層次員工的激勵導向，較大的幅寬保證了員工在同一崗位等級中具有充分的工資提升空間。級差和幅寬之間的配比設計使相鄰等級的崗位工資水平保持一定幅度的重疊交叉，低等級中最高檔工資薪點甚至略超過高等級的薪點中值，體現(xiàn)了對低崗位等級員工長期績效的肯定。等比級差設計可產生不等距的效果，縱向加速拉大收入差距，崗位等級越高，相鄰工資等級之間的差距越大，同一崗位等級中不同檔次之間的差距也越大。

（二）構建差異化的薪酬結構

在統(tǒng)一的薪酬體系中，基于崗位分類構建差異化的薪酬結構，進而根據地區(qū)收入差異形成差異化的薪酬水平。員工薪酬的主體“崗位工資+績效工資”由四個薪酬因子組成，即單位薪點工資（薪點值）、崗位薪點、績效工資比例系數(shù)、績效考核系數(shù)。

崗位工資=單位薪點工資×崗位薪點

績效工資=崗位工資×績效工資比例系數(shù)×績效考核系數(shù)

其中，單位薪點工資在可分配工資總量的約束下，體現(xiàn)不同地區(qū)間的收入差異，是決定員工薪酬水平高低的基礎性因素; 基于崗位性質的崗位分類，通過確定不同崗位類別薪點向上拓展的空間、崗位工資和績效工資的比例、績效工資上下浮動范圍、短期激勵和長期激勵之間的比例以及福利的分配，構建起差異化的薪酬結構，從而最終確定不同崗位等級、不同崗位類別員工的薪酬水平。

（1）管理類員工: 按照“年薪制”的原理進行設計和管理，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結構，實行以績效工資和長期激勵為主、崗位工資為輔的分配制度。經營管理類和業(yè)務管理類的高層人員和戰(zhàn)略管理類員工的長期激勵以股票增值權為主，輔以獎勵性年金等工具。中層以下的經營管理類和業(yè)務管理類員工的長期激勵以延期支付的績效工資為主。

（2）專業(yè)類員工: 按照“崗位工資制”的原理設計，采用以崗位工資為主的薪酬結構。整體薪酬較為穩(wěn)定，少數(shù)資深專業(yè)人才和關鍵崗位員工可享受股票增值權、獎勵性年金等長期激勵。

（3）銷售類員工: 按照“傭金制”的原理設計，采用以績效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結構?？冃ЧべY根據營銷業(yè)績確定，實行基于業(yè)務綜合積分制的提成傭金制度，超過100%的績效工資部分實行延期支付制度。

（4）操作類員工: 按照“計件工資制”的原理設計，采用“基本工資+計件工資+年度獎金+福利”的薪酬結構。崗位工資根據員工能力等級確定，包括基本工資和計件工資的定額部分，績效工資則包括計件工資的超額部分和根據營銷結果、服務質量等因素綜合考評后的年度獎金。

（三）完善長期激勵機制和福利建設

一是全面推廣企業(yè)年金制度，通過員工在職期間的長期積累，建立個人退休保障基金，提高退休待遇水平，逐步建立薪酬長效激勵和約束機制。二是進行股權激勵試點，借鑒國內外上市公司的股權激勵計劃，參照《公司法》、《證券法》以及銀監(jiān)會、國資委的相關政策，按照分步實施的方案試行股票增值權計劃。三是規(guī)范創(chuàng)新福利項目，改革受眾面明顯偏小的內部福利項目，增加有助于增強凝聚力的新福利項目，創(chuàng)新員工享受福利方式，改變福利平均化分配方式，適當拉開員工在福利項目和福利標準上的差距，在條件允許的情況下，讓員工自愿選擇福利項目，實現(xiàn)自助服務。

七、建立高效的人力資源管理運營機制，提升人力資源管理水平

（一）推進人力資源部自身改革，提高管理水平

人力資源管理部門應逐步擺脫目前主要從事事務性工作、被動跟隨業(yè)務發(fā)展的局面，更多地發(fā)揮人力資源管理的專業(yè)咨詢顧問功能，強化人力資源管理工作的戰(zhàn)略性、主動性和前瞻性，重點強化人力資源管理部門的規(guī)劃、指導和服務職能，使人力資源管理部門逐步成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴和全行變革的推動者，最終實現(xiàn)以業(yè)務管理為中心向以客戶（行內員工）為中心的管理模式轉變。

在人力資源管理部門內部，按照前、中、后臺適度分開，專業(yè)化分工運作的思路調整人力資源部組織架構，以統(tǒng)一客戶界面，簡化業(yè)務流程，理順職能交叉，降低協(xié)調成本，實現(xiàn)客戶服務、專業(yè)研究和基礎操作業(yè)務的相對獨立與有機結合，建立一個以人為本、以客戶為中心，專業(yè)化、高效率的現(xiàn)代人力資源管理運營平臺。人力資源管理部門原則上應按照制度研發(fā)、員工發(fā)展、基礎服務、招聘與配置四個功能來分工和設置崗位。

（二）明確人力資源管理職責，建設有效、協(xié)調的管理組織平臺

要重新界定人事部門、業(yè)務部門和員工個人在人力資源管理方面的職能與責任。用人部門全面承擔本部門人員計劃、調配、招聘、聘任、人才培養(yǎng)、績效管理和員工關系管理等職責。人力資源管理部門負責指定人力資源政策和制度，提供專業(yè)指導和基礎操作服務，推動人力資源管理制度變革。員工本人則是職業(yè)發(fā)展生涯設計、自我發(fā)展的主體。

逐步改變人力資源管理單一直線職能制設置，整合不同層級、不同部門人力資源管理職能之間的關系。人力資源管理部可以向業(yè)務部門派駐人力資源管理專員或聯(lián)絡員，負責對業(yè)務部門人力資源管理的政策指導，確保全行人力資源管理政策在業(yè)務部門的全面落實。在條件成熟時，業(yè)務部門要設立人力資源管理崗位，配備人力資源管理專員，或設立內部人力資源管理團隊，全面參與本部門人力資源管理。人力資源管理專員在業(yè)務上受同級人力資源管理部門領導，在條件允許時，將人力資源管理由目前的塊塊管理的職能制向條條管理的直線制轉變，最終實現(xiàn)一個橫向與縱向聯(lián)動、全方位的網絡化人力資源管理組織結構。

（三）建立健全人力資源管理技術和制度保障平臺

要加快人力資源管理系統(tǒng)建設，促進全行人力資源管理部門從大量的事務性工作中解脫出來，提高工作效率，使人力資源管理部門能夠更好地為其他業(yè)務部門提供強有力的智力支持與組織保障。同時還需建立和完善各項規(guī)章制度，為人力資源管理體制改革提供制度性保障，確保改革成功。

參考文獻

, Jerry 薪酬管理( 第六版)[M] .北京: 中國人民大學出版社, 2002: 48- 李華民.國有商業(yè)銀行薪酬體制改革及激勵目標改進[ J] .金融論壇, 2003, ( 3) : 13- 中國工商銀行人事部、教育部組編.工作分析與崗位管理[M] .北京: 中國金融出版社, 2005: 21- 中國工商銀行人事部、教育部組編.績效考評與績效管理[M] .北京: 中國金融出版社, 2005: 6- 60.

人力資源個人工作總結 篇9

人力資源管理工作匯報

篇1：人力資源管理年度工作總結

年度人力資源管理工作總結范文

轉眼間又將跨過一個年度之坎，在 XXXX 主管 部門和公司領導的正確領導下， 我們在進一步做好人力資源基礎性工 作的同時；加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息 化和人力資源管理制度建設；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源 動態(tài)。為了總結經驗，繼續(xù)發(fā)揚成績同時也克服存在的不足，現(xiàn)將 20XX 年度人力資源管理工作做如下簡要回顧和總結。

一、組織制度建設 積極落實原有人力資源管理制度，根據新勞動法的實施，針對員 工管理相關制度做了部分修訂，同時組織各部門、車間相關人員進行 培訓，做好新修訂文件的落實工作。規(guī)范了各部門的人員檔案并建立 電子檔案，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補齊。做好 新進員工和辭職員工的勞動合同簽訂和解除工作，并做好整理歸檔， 做到有憑有據。 員工從進入公司到崗位變動， 從績效考核到批評處分， 從日?？荚u到離職，企管部都按照文件的程序進行操作，采取就事不 就人的原則，對員工提供盡可能的個性化的服務，希望能達到各項工 作的合法性、嚴肅性，使員工處處、事事能透過與員工切身利益

相關 的活動來感受公司的“以人為本”的關心以及制度的嚴肅氛圍。

二、人力資源管理方面 根據各部門的人員需求， 在確保人員編制完全控制在標準編制內 的前提下，企管部通過內招和外聘兩方面入手，做好今年的人員招聘 工作，截止 12 月底，公司共有員工 205 人，公

司領導 2 人，中層管 理人員 14 人，行政人員 17 人，生產員工 148 人，后勤保障人員 24人，其中中級以上管理和技術人員 15 人，初級以上 35 人。公司現(xiàn)有 殘疾員工 78 人，占全體員工的 %。09 年完成內外部招聘 18 場， 共招聘 31 人，并合理的進行了內部人力資源調配。由于各類原因， 經統(tǒng)計 20XX 年辭職出廠共 28 人。 目前為止，公司 205 人共有 202 人簽訂了固定期限勞動合同，1 人簽訂臨時勞動合同，2 人未簽訂勞 動合同（體檢報告未到） 。

三、員工培訓與開發(fā) 盡管每位員工的成功標準各有不同， 但追求成功卻是每位員工的 終極目標。因此，培訓不僅是員工追逐的個人目標，是員工夢寐以求 的福利享受，也是企業(yè)義不容辭的義務和責任，更是企業(yè)激勵員工的 頗為有效的激勵手段。給員工成長的空間和發(fā)展的機會，是企業(yè)挖掘 員工潛力，滿足員工需求的重要表現(xiàn)。09 年企管部在完成員工招聘 和配置的前提下，根據各部門、車間的培訓需求及企業(yè)的整體需要建 立了年度培訓計劃，從基礎的

安全培訓、質檢培訓、質量管理培訓、團隊合作培訓、基管理創(chuàng)新培訓、執(zhí)行力培訓、企業(yè)文化培訓等等來 滿足企業(yè)的發(fā)展需要，包括公司內部和外部的培訓，全廠 200 余人共 參與培訓 800 余人次，其中主要培訓內容有三級安全教育、企業(yè)安全 生產和道路交通基礎知識、能源統(tǒng)計、特種作業(yè)培訓、特種作業(yè)復訓、安全管理人員復訓、水泥行業(yè)統(tǒng)計培訓、職業(yè)病防治、煙煤的分析測 定、會計上崗培訓、等培訓。

四、績效考核管理 根據公平、公正、公開的工資管理辦法，積極完善公司原有的績 效考核辦法，嚴格落實考核制度，重點考核產量、

質量、電耗、煤耗、費用、安全、環(huán)保、衛(wèi)生及其它工作質量。五、工資和工資性費用管理方面 1、根據年初預算確定噸工資目標，控制工資成本，采用產量噸工資 ×考核分， 確定當月考核工資。 經統(tǒng)計 20XX 年 1-12 月人均工資 2120 元，同比增長 6%。 2、積極做好職工的社保、公積金和意外傷害險等工資性費用的管理 工作，確保 20XX 年全年共支出工資性費用合理支出。 年度人力資源管理 人力資源管理工作綱要 五、20XX 年度人力資源管理工作綱要 在新的一年里，企管部將繼續(xù)圍繞公司中心工作，克服缺點，改 進方法；深入調研，掌握實情；加強管理，改進服務；大膽探索企管 部工作新思路、新方法，促使企管部工作再

上一個新臺階，為公司的 健康快速發(fā)展作出更大的貢獻。 下面根據本年度人力資源管理工作情況， 結合目前公司發(fā)展狀況 和今后趨勢，企管部計劃從下幾個方面開展 20XX 年度的人力資源管 理工作： 1、建立合法、創(chuàng)新的人力資源管理制度，對照新勞動合同法進一步 梳理公司現(xiàn)行人力資源管理制度中相關內容，建立簡明的工作流程、便于落地的政策措施，同時根據上級員工薪資管理辦法，結合公司現(xiàn) 階段薪資制度，創(chuàng)建開放、合法、創(chuàng)新式薪酬和獎金管理制度。 2、完成公司各部門各職位、崗位的工作分析，為人才招募與績效考 核提供科學依據，控制企業(yè)員工總人數(shù)在標準編制內。做好員工日常 工作信息的采集，完成日常行政招聘與配置。 3、積極推進落實 20XX 年度培訓計劃，進一步提高企業(yè)中層管理人員 的業(yè)務水平，進一步提高一線員工的專業(yè)技能，進一步提高職工的全 員素質，努力打造一支“能征善戰(zhàn)”的高素質隊伍。4、積極優(yōu)化績效考核制度，做

到公平、公正，加強各部門工資總額 考核，同時充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，做好員工職業(yè)生 涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業(yè)凝聚力。

總之， 人力資源作為企業(yè)的核心資源將直接決定企業(yè)的核心競爭 總之， 力。因此，從公司 層面，要求不僅從戰(zhàn)略上建立具有競爭優(yōu)勢的人力 因此，從公司層面， 資源

管理制度 更要求把人力資源各環(huán)節(jié)的日常具體工作做細、做好、資源管理制度， 更要求把人力資源各環(huán)節(jié)的日常具體工作做細、做好、做到家， 從而協(xié)助公司形成企業(yè)獨有的文化和氛圍,提高公司凝聚力， 做到家， 從而協(xié)助公司形成企業(yè)獨有的文化和氛圍,提高公司凝聚力， 加強公司競爭力 從員工角度則是建立激勵員工按照企業(yè)與員工共贏 加強公司競爭力。 公司競爭 的發(fā)展之路， 在企業(yè)中設計自己的職業(yè)生涯， 不斷提高職業(yè)技能和水 的發(fā)展之路， 在企業(yè)中設計自己的職業(yè)生涯， 平，在實現(xiàn)自我發(fā)展目標時快樂地享受生活，享受工作，與公司共同 在實現(xiàn)自我發(fā)展目標時快樂地享受生活，享受工作， 成長。

篇2：人力資源管理總結報告

20XX年人力資源管理總結報告

孫 雷

建設公司自成立以來，公司始終堅持以人為本、尊重人、激勵人的人才理念。在企業(yè)發(fā)展過程中讓員工得到了磨礪，企業(yè)也贏得利潤，這樣一個雙贏的結果歸功于企業(yè)與全體員工達成一種共識，‘企業(yè)的發(fā)展了，才能讓員工的得到發(fā)展’。在這個共同目標下，企業(yè)的人力資源管理工作從初級的基礎工作向更深層次的發(fā)展。相應在企業(yè)過程中也暴露了很多管理上的問題和漏洞，如何將問題規(guī)避在萌芽狀態(tài)呢？如下我將相關問題向領導進行分析。

一、建設快速轉型企業(yè)人力資源管理的難度

建設公司業(yè)務主要圍繞投資的幾個項目的建設，主要以置業(yè)公司項目建設工作為主，建設公司成立時組織架構也是臨時搭建的，從兄弟公司抽調，部分員工還是在面臨被公司裁掉的狀況下被建設公司招募來。因為在很短的時間里，很快組建一支具備各項能力素質很過硬的隊伍，是有一定難度的，這就是企業(yè)的人力資源薄弱才會出現(xiàn)這樣用人荒的問題，目前這些人是否適合企業(yè)的長遠發(fā)展，能不能成為企業(yè)未來的人才，這就需要多方面的人事管理來推動。

1、工作的主動性

為了深入企業(yè)，了解目前的員工的基本情況和工作情況，從人事管理的角度在公司下發(fā)一份工作調查表，想了解我們的員工具體負責那些工作？大家之間因工作會發(fā)生那種聯(lián)系？員工年齡、學歷等等問題？為將來的崗位說明書、薪酬設計、績效考核改革提供可參考資料。然而當我把這張表收回來的時候，各種各樣的問題就暴露出來，延誤、漏寫、虛報等，從整體的調查數(shù)據分析，判斷出今后的人事管理工作開展將是多么的困難，辦公室只能把收回的表格存檔，待工作一段時間再進行回顧，找出中間的存在的問題。

2、制度廢舊立新

建設公司原來的制度不夠完善，配套的表格不齊全，不能體現(xiàn)建設的企業(yè)文化和人才理念，所以將原來的制度和新

的制度進行一次重組，就是現(xiàn)在試行版管理制度。為什么這樣說，我會在后面闡述，做制度先要有基礎，為什么？因為公司是成立后我到的，所以在我之前公司一定有制度，所以參照以前的制度，進行修正和補充。制度修訂的基礎就是組織架構圖，崗位說明書等，所以沒有直接去修正管理制度而是編制建設組織架構圖，因為一個企業(yè)沒有一個適合企業(yè)發(fā)展的總體人事規(guī)劃方案，就不知道企業(yè)未來的發(fā)展和方向。同時也讓員工明白工作關系和上下級關系。

3、績效管理改革

績效這個名詞，讓誰聽到心里都有種苦不堪言的感覺。為什么呢？因為績效管理是隨著企業(yè)的發(fā)展而誕生的，績效就是你工作的成績和效率，一個是結果，一個是過程。就像一部車子一樣，讓車跑的快，還不能讓車違章、還要安全。無形就給企業(yè)發(fā)展套上了枷鎖，那么為什么有些企業(yè)能把績效應用的得體呢？而有些企業(yè)在員工的討伐聲中奄奄一息呢？這中間存在很多的關鍵因素，我想這些因素和我們所處的企業(yè)規(guī)模，發(fā)展情況，工作流程，薪酬福利，上級領導支持力度等，都有不可分割關系。置業(yè)公司否決建設公司自主建立績效管理體系，維持目前績效管理系統(tǒng)，只要認真監(jiān)督執(zhí)行就可以了。因為建設公司的情況不同于置業(yè)，最終實際員工的績效點被抹殺了，員工積極性將被原來的績效考核所困惑。

4、培訓演變研討會

公司組織的一次外聘講師的培訓課。培訓講師講的挺好，但從培訓后的結果來看和后來公司組織的幾次培訓課反差很大，公司考慮節(jié)約培訓成本，讓我來完成這項工作，從培訓會現(xiàn)場的紀律性，只能說公司領導在一個樣，領導不在一個樣。企業(yè)員工心目中的制度都聚集在領導身上，培訓會也就成了研討會。

5、薪酬管理

目前建設公司的薪酬差距已經超出同行業(yè)、同崗位、同級別的差距，已經無法再起到激勵員工的作用，造成部分員工鋌而走險，踏破管理制度的紅線外，而這些人的內部關系復雜，不但擁有很高的福利待遇，又是管理制度的破壞者，給管理工作增加很多難度。相反也給那些原本工作很努力的員工，帶來一種不公平心態(tài)。企業(yè)員工的歸屬感也隨著降低，勢必會形成人才的流逝趨勢。

二、人事管理如何達到一個新的階段

1、標準化的制度與科學的管理

所謂標準化制度指的是整套制度體系，包含制度的目的、制度的要求員工的權利和義務，監(jiān)督者與執(zhí)行者工作內容、各項獎罰措施，工作過程的記錄等內容。以企業(yè)文化為基礎、結合企業(yè)的發(fā)展狀況和企業(yè)人際關系等因素下制定的，管理制度、表格體系、作業(yè)指導書、員工手冊、崗位書、

績效考核、薪酬福利等，萬事先立桿，將標準先定下，在今后的工作中衡量工作好壞就有評價的準則。

為什么還要科學的管理呢？企業(yè)的發(fā)展都是以人為中心，既然有人的活動就需要去管理，不然大家就各自忙各自的，企業(yè)也就沒有發(fā)展的方向。最近幾個世紀，各國涌現(xiàn)出很多的優(yōu)秀的管理人才，還要流傳在市面上很多的管理的書籍，如果只有理論的知識就能做好管理，幾乎是不現(xiàn)實，怎么去激發(fā)員工的工作動力，怎么引導員工工作，怎么讓合適的人才到企業(yè)里為企業(yè)創(chuàng)造價值，這些就是人事管理者最重要的工作。而這些工作需要通過各種成熟的評估體系，如：KPI、平衡記分卡、素質模型這些科學管理工具來管理，這就是科學的管理。

2、將人情管理轉變成人性管理

中國自古以來的管理都是人情管理，因為很多非公有制企業(yè)存在家族企業(yè)管理的模式，這個員工和那個領導是親戚，這個員工是那個政府領導的介紹來的，這些現(xiàn)象

是普遍存在的，如果企業(yè)自身的管理人員來管理，就會出現(xiàn)不愿得罪人得過且過。如果是外聘或空降來的管理人員，一則管理難度很大，有時候剛管理剛有起色，管理者就離開任職公司了，原因就是企業(yè)原本的文化已經形成很濃的家族管理，如果外人來管理家族成員，就會在家族圈里受到歧視和排擠，但是這也跟企業(yè)領導者對外來管理者的支持力

度有關系，不管什么樣的過程或結果，到了最終手心手背都是肉的時候，外來人員總是最受傷的一個，這是我從業(yè)這么多年來，最為感觸的事情。因為開走你一個人可以保全很多人，如果開走一個親戚，領導者或許會得罪一圈人，最終取舍自然也就有分曉，這就是我們常說的人情管理。

那么什么是人性管理，其實就是6個字，激勵、尊重、關心。激勵就是賞罰分明，做的好就要獎，做的不好就要罰。尊重就是在企業(yè)管理過程中，不要分年齡、學歷、身份等，比如他是某科室經理，他就是經理，不能張嘴就喊他的全名，不管他年齡比你大還是比你小，要懂得上下級關系，出了公司你可以隨便喊，但是在公司里就要正規(guī)的稱呼。

上級同時也要尊重下級，不要讓下級做連上級都不能做的事情，這不是鍛煉，也不是磨礪，這是在為難自己的下屬。要嘗試去幫助下屬解決問題，共同成長。關心，就需要領導者換位思考，員工為什么會這樣做，員工為什么會這樣說，都是有原因的，而有些原因連管理者都無能為力的事情，就需要員工有一顆同情的心，畢竟企業(yè)不是人事管理者的企業(yè)，有時候人事管理者的權限已經達到范圍以內，相互理解、同心協(xié)力才能將工作完成的更出色，但是不難看出企業(yè)中也有很多內耗，爭權奪利等現(xiàn)象。所以企業(yè)就需要管理者樹立良好的職業(yè)的道德素質，豐富的管理知識和經驗，堅強的企業(yè)領導者的后盾，管理才能穩(wěn)扎穩(wěn)打，邁向一個更好的臺階。

3、企業(yè)文化與人際關系的融合

非公有制企業(yè)在發(fā)展初期，企業(yè)成員和企業(yè)領導者都存在一種特殊的關系，企業(yè)內

部員工之間也存在這樣或那樣的聯(lián)系，當這些人其中的一個人因違反制度被處罰，其他人就會對現(xiàn)行的管理制度不滿意或對執(zhí)行者不滿意，而違反制度這個人會千方百計找制度或執(zhí)行者的工作的漏洞，證明你是錯的。對此在建設表現(xiàn)最為突出，我對這種問題苦思冥想，最終總結很多的原因，并針對這些原因一一分析，為什么員工錯了不想辦法改正自己的錯誤，而是去找別人的問題。

（1）是員工錯

當員工受到不公平的待遇時，才會產生這樣的心態(tài)，為什么這個領導對那個員工很重用，而對那個員工很冷冷清清。當都是員工，這個員工違反制度，沒有執(zhí)行，那是不是這個員工違反制度也不執(zhí)行。

作為一名空降領導，首先會對自己的下屬工作能力，工作態(tài)度，職業(yè)道德做一個綜合分析，分析的結果就是將來能交給你什么工作，并保證你能完成什么工作。也許前期交給你點不起色的工作，看看你的態(tài)度如何，看看職業(yè)素質多高，或許你出錯了，是可以原諒，但是當員工總是犯錯，我想誰都不敢重用你。尤其是職業(yè)道德存在問題。 每個人不是剛入職場都是很精通的，是都需要磨礪的，把自己鋒芒的地方

抹去，這需要一個變化的過程，當員工在磨礪中悟出道理，你的領導自然會委以重任。

（1）不是員工錯，是制度的錯

制度不合理不能體現(xiàn)企業(yè)的以人為本的文化，薪酬福利跟不上企業(yè)發(fā)展和員工生活需要，績效考核重在考核不在激勵，培訓畫餅充饑走過程等等，這些都是跟企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)發(fā)展情況而定，作為員工對這些不合理的錯，員工是對的。作為制度制定者在制定制度的時候，往往是根據企業(yè)的企業(yè)問題和企業(yè)未來的發(fā)展變化而定，制度本身不在約束而在激勵，激勵員工朝著更高要求去做，激勵那些不遵守制度的人不要違反錯誤，員工的思想是不能用制度去激勵，學校是培訓學生掌握專業(yè)知識地方，但是不能保證學生將來做一名領導者，制度也是一樣，不能保證不犯錯誤的人能給企業(yè)創(chuàng)

篇3：人力資源管理工作情況匯報材料

山西霍州力拓煤業(yè)有限公司

材料

自二○一一年九月二十三日山西霍州力拓煤業(yè)有限公司新班子組建以來，在山西普大煤業(yè)集團公司的正確領導下，以高建平董事長為核心的新班子帶領下，公司全體干部員工同心合力，艱苦奮斗，克服了生活、資金、技術、人才等方面的重重困難，公司整體工作推進神速，人力資源管理工作也取得了可喜成績。

一、各級管理組織機構框架基本搭建，基礎隊伍建設進展良好。在兩個月的時間里，我們面對接管人員素質參差不齊，關鍵崗位人才嚴重匱乏的困難局面，通過在電視臺和網上發(fā)布人才招聘廣告，派人參加霍州市、臨汾市及省里的各種人才招聘交流活動，以及班子成員高端急需人才招聘責任到人等多渠道、多形式的人才招聘方式，初步解決了公司正常運行的人力資源問題，目前，礦級領導機構（六長），七大科室、安管員、特種作業(yè)人員、三大監(jiān)控人員、火工品管理作業(yè)人員按要求基本配備齊全。

二、積極組織各類培訓，全面提升從業(yè)人員的基本素質和專業(yè)技能。兩個月的時間里，采取了走出去，請進來相結合的方式，對141人進行了針對性的學習培訓，其中，特殊

工種52人，全員培訓89人，崗前培訓89人?？脐牸壱陨现匾獚徫坏墓芾砣藛T全部參加了一輪培訓，新招工人及后勤人員的聘用，嚴格按照用工招聘流程，通過初試、資格審查、面試、培訓、試用及試用期滿考核等層層篩選，嚴把準入關，用制度確保了用人（工）的質量。

我們公司目前正處在剛剛起步的階段，在人力資源方面 存在的突出問題是人才的需求缺口很大，高層次技術管理人才的匱乏嚴重制約著公司安全生產建設工作的開展，因此在下階段的工作中，我們將在集團公司的領導和支持下，從以下幾方面努力。

1、根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃及經營目標要求，制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，著手建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結適應的人力資源管理與考核體系，為公司更好更快發(fā)展提供有效的人力資源支撐平臺。

2、根據公司短期、中期、長期各階段發(fā)展的人力資源需求，采取有效措施，進一步加大人才招聘的工作力度，優(yōu)化人力資源配置，滿足公司各個發(fā)展時期的人力需求，推動公司經營績效進一步提高。

3、積極組織好公司各級各類人員的培訓，學習工作，全面開展以“人本安全，教育培訓，素質提升”為核心內容的煤礦從業(yè)人員素質提升工作，努力做好人力資源管理的各項工作，為公司健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。

工作總結《最新人力資源個人工作總結九篇》一文希望您能收藏！“幼兒教師教育網”是專門為給您提供幼兒工作總結而創(chuàng)建的網站。同時，yjs21.com還為您精選準備了人力資源工作總結專題，希望您能喜歡！